Srž svake uspešne poslovne organizacije ogleda se u dobroj organizacionoj kulturi, a posebno kod organizacija koje poslovanje obavlja kroz mrežu ispostava i filijala. Savremene poslovno okruženje karakteriše dinamičnost i neizvesnost, pa je organizaciona kultura jedan od načina da se razvije i učvrsti jedinstvenost uspešnog poslovanja. Organizacija kroz norme, običaje i ukorenjeni sistem vrednosti oblikuje razmišljenje i saradnju zaposlenih u organizaciji. Ovaj rad predstavlja analizu organizacione kulture jedne ekspoziture banke i u tu svrhu je korišćen dijagnostički instrument za procenu organizacione kulture - OCAI model. Njegova misija je da pruži sliku o postojećem i preferiranom tipu organizacione kulture. Cilj je da se identifikuju i analiziraju karakteristike organizacione kulture radne jedinice banke uz korišćenje OCAI modela i ukaže na one elemente koji zahtevaju dalje razmatranje ili eventualne korektivne mere.

Uvod

Organizaciona kultura, pojam koji je privukao sve veću pažnju tokom proteklih nekoliko decenija i ima duboko ukorenjen uticaj na svaku sferu organizacije. Dok je ranije smatrana sekundarnim ili marginalnim elementom, danas se organizaciona kultura nalazi u samom središtu organizacione strategije i uspešnosti. Predstavlja pokretačku silu koja utiče na različite aspekte, uključujući angažovanost zaposlenih, produktivnost, sposobnost organizacije da se prilagodi promenama i njenu otpornost.

Stvaranje, uspostavljanje i negovanje organizacione kulture je jedinstvena procedura, jer je specifična za svaku organizaciju i od posebnog značaja za svaku od njih. Značaj organizacione kulture se ogleda u njenom uticaju, koji kroz sistem vrednosti, ima uticaj na efikasnost i efektivnost same organizacije. Organizaciona kultura se najčešće opisuje kao sistem pretpostavki, verovanja, vrednosti i normi ponašanja koje su zaposleni razvili unutar organizacije (Stefanović et al, 2000). Definisana na ovaj način, organizaciona kultura se može predstaviti kao specifičan karakter organizacije ili osnovni element socijalizacije svakog novog zaposlenog. Na osnovu vrednosti koje promoviše određena organizaciona kultura, formiraju se pravila ponašanja unutar kolektiva, kao što su prihvatljivi načini donošenja odluka, oblici neprihvatljivog ponašanja, oblačenje, međusobni odnos, itd.

U savremenom poslovnom okruženju, organizacije se suočavaju sa raznolikim izazovima. Ovi izazovi obuhvataju tehnološke promene, dinamiku promenljivog tržišta, evoluciju očekivanja radne snage i društvene zahteve. U ovom kompleksnom kontekstu, organizaciona kultura može predstavljati oslonac organizacije, obezbeđujući stabilnost, smernice i osećaj svrhe. S druge strane, ukoliko nije usaglašena sa potrebama organizacije, može postati prepreka promenama, inovacijama i rastu. Razumevanje i upravljanje organizacionom kulturom postaje sve važnije, jer može značajno uticati na uspeh organizacije, privlačenje i zadržavanje talenata, kao i njen ugled na tržištu. Lideri i menadžeri trebaju biti svesni organizacione kulture i aktivno raditi na njenom oblikovanju kako bi postigli ciljeve organizacije i podržali razvoj zaposlenih.

Organizaciona kultura nije samo reč na papiru, ona je dinamična sila koja se oblikuje kroz svakodnevne poslovne aktivnosti. Kroz organizacionu kulturu, kompanije usvajaju svoj jedinstveni identitet, odražavajući svoje ciljeve, vrednosti i misiju. Često se organizaciona kultura izražava kroz osnovne vrednosti koje organizacija promoviše, kao i njen odnos prema kvalitetu, inovacijama i društvenoj odgovornosti. Kultura organizacije oblikuje sam identititet organizacija, jer pomaže članovima da se identifikuju sa njom i razumeju svoju ulogu u postizanju organizacionih ciljeva. Organizacionom kulturom definišu se prihvatljivi i neprihvatljivi obrasci ponašanja unutar organizacije (komunukacija u organizaciji i rešavanje konflikata sa kolegama i nadređenima).

U fokusu organizacione kulture, važno je prepoznati radnu motivaciju zaposlenih kao "jedan od najvažnijih preduslova za efikasnost rada i postizanje ciljeva, kako pojedinaca tako i cele organizacije" (Boljnović, 2011). Budući da zaposleni predstavljaju najvredniji resurs svake poslovne organizacije, njihova radna motivacija je jedan od najvažnijih aspekata koje organizaciona kultura treba da promoviše i podržava. Imajući u vidu da ljudski resursi nisu samo jednostavna suma broja zaposlenih, već "ukupni ljudski potencijal: dostupno znanje i iskustvo, korisne sposobnosti i veštine, moguće ideje i stvaralaštvo, stepen motivacije i interes za postizanje organizacionih ciljeva" (Kulić, 2005).

Kada je reč o merenju radne kulture, može se doći do utiska da je to neostvarivo i da je nemoguće adekvatno je proceniti. Neki stručnjaci čak tvrde da kulturu nije moguće meriti i stava su da sve što čini organizacionu kulturu (njene vrednosti, verovanja i pretpostavke) se ne može ili ne bi trebale meriti kvantitativno. Takođe, mnogi tretiraju kulturu kao barometar ponašanja.

Kultura kao ideja ne može se lako kvantifikovati, ali dobra organizaciona kultura stvara niz ponašanja koja se mogu pratiti. Rezultati zdravog i produktivnog preduzeća mogu se povezati s kulturom. Brojna istraživanja ukazuju na različite parametre koji se mogu meriti u sveobuhvatnoj analizi organizacione kulture (O'Donnell, Boyle, 2003). Dati parametri mogu se sveobuhvatno meriti, iako sama kultura nije merljiva, i na osnovu ovih zajedničkih atributa može se utvrditi uspešnost ili neuspešnost poslovanja datog preduzeća.

Važno je uspostaviti sistem praćenja percepcije zaposlenih o trenutnoj organizacionoj kulturi u odnosu na željenu kulturu. Imajući to na umu, Robert Quinn i Kim Cameron (2006) sa Univerziteta u Mičigenu razvili su Instrument za procenu organizacione kulture (Organizational Culture Assessment Instrument - OCAI). Ovaj alat omogućava uvid u kulturne snage, prikazujući tip organizacione kulture, tako da menadžment datog preduzeća može preduzeti moguće korektivne mere na osnovu dobijenih informacija. U tom smislu, OCAI se može efikasno koristiti u cilju poboljšanja ili promene organizacionih vrednosti kako bi se uskladile s poslovnom strategijom.

Metodološki okvir istraživanja Instrument za procenu organizacione kulture (OCAI)

Kako bi identifikovali vrstu organizacione kulture i vrednosti koje dodatno oblikuju stavove, očekivanja i aktivnosti članova organizacije, Cameron i Quinn su kreirali upitnik za procenu organizacione kulture (OCAI - Organizational Culture Assessment Instrument). Razvijen je iz teorijskog okvira poznatog kao Competing Values Framework (CVF). Suštinski, stvorili su alat pomoću kojeg je moguće proceniti dominantnu orijentaciju poslovne organizacije posmatranjem njenih kulturnih snaga i vrste organizacione kulture. Zahvaljujući OCAI testu, moguće je oceniti organizacionu kulturu, ali i klimu na nivou radnih timova, odeljenja ili pojedinačnih sektora organizacije. Na osnovu dobijenih informacija, moguće su dalje korektivne akcije u cilju poboljšanja ili promene organizacionih vrednosti na nivou određene organizacione jedinice, pa čak i celokupne organizacije, u skladu s poslovnom strategijom.

Kako bi se stekao uvid u glavne karakteristike organizacije koje možda moraju da se prilagode novim okolnostima, odnosno kako bi se identifikovao tip organizacione kulture i vrednosti koje oblikuju stavove, očekivanja i aktivnosti članova posmatrane organizacije, Cameron i Quinn su razvili upitnik za procenu organizacione kulture u vezi sa šest dimenzija sadržaja, odnosno aspekata organizacione kulture (Suderman, 2012):

1. dominantne karakteristike;

2. opšti stil vođenja u organizaciji;

3. upravljanje zaposlenima;

4. kompaktnost organizacije;

5. strateški ciljevi;

6. kriterijumi uspeha.

Svaki od ovih šest aspekata pruža ispitaniku četiri opcije odgovora (A, B, C, D), unutar kojih ispitanik raspodeljuje ukupno 100 bodova. Važno je napomenuti da nema tačnog ili netačnog odgovora u OCAI testu, jer svaka organizacija opisuje različit, jedinstven sistem odgovora. Kako svako pitanje ima četiri odgovora, unutar kojih treba raspodeliti 100 bodova, ispitanik dodeljuje najveći broj bodova odgovoru koji najtačnije opisuje situaciju u njegovoj organizaciji, a zatim u opadajućem redosledu ostalim odgovorima koji manje odražavaju situaciju u organizaciji.

OCAI test se sastoji od dva upitnika, svaki sa po šest pitanja. Prvi deo je upitnik koji pruža sliku trenutne situacije unutar organizacije, odnosno kulture kakva je danas, i naziva se "Trenutno". Zatim, ispitanik daje odgovore na ista pitanja kao u prethodnom upitniku, ali koji opisuju željenu situaciju, odnosno kako bi ispitanici želeli da organizacija izgleda za pet godina i ovaj upitnik se naziva "Željeno" (Suderman, 2012). Ocena OCAI testa je jednostavna, jer se zasniva na jednostavnim aritmetičkim proračunima. Prvi korak uključuje zbir svih odgovora (bodova) koje nosi ponuđeni odgovor A u upitniku "Trenutno", a zatim se dobijena vrednost deli sa šest kako bi se dobila prosečna vrednost rezultata. Rezultati za odgovore B, C i D se računaju na isti način, a potom se pristupa oceni upitnika "Željeno" na isti način. Upoređivanjem dobijenih rezultata može se jasno utvrditi da li je trenutna situacija u organizaciji bliska željenom stanju ili su dobijeni dva ekstrema kao odgovori, što ukazuje na potrebu uvođenja korektivnih mera.

Dalje operacije s dobijenim odgovorima bazirane su na korišćenju teorijskog modela Competing Values Framework. Ova teorija sugeriše da unutar svake organizacije postoje dve ortogonalne dimenzije koje igraju ključnu ulogu u kreiranju kulture - jedna je fleksibilnost naspram stabilnosti (tj. kontrole), dok je druga unutrašnji fokus organizacije, naspram spoljnog fokusa (Cameron, Quinn, 1999). Ove dimenzije leže u činjenici da organizaciona kultura treba obezbediti istovremeno ostvarivanje ovih suprotstavljenih zahteva: za stabilnošću i promenom, kao i za spoljnim i unutrašnjim fokusom. Na taj način, kulture se razlikuju u pogledu toga gde se ove dve dimenzije nalaze, pri čemu su kulture retko smeštene na njihovim krajnostima. S obzirom da postoje dve dimenzije sa dva ekstrema, moguće je razlikovati 4 tipa kulture koji odgovaraju ponuđenim odgovorima u OCAI upitniku (Janjićijević, 2011).

Slika 1. Okvir konkurentnih vrednosti

Izvor: (Cameron, Quinn, 2006)

Klanska kultura (A): Ova kultura je orijentisana internim pravcem prema održavanju harmoničnih odnosa u timu, podrazumeva fleksibilnost i stavljanje zaposlenih u organizaciji u fokus, jer njihov razvoj i posvećenost dovode do konkurentske prednosti i tržišnog uspeha. Iz tog razloga, ova kultura ističe važnost harmonije i dobrih interpersonalnih odnosa, neguje prijateljsko radno okruženje, promoviše međusobno poštovanje, neguje zdrav unutrašnji ambijent i dobrobit kako na ličnom nivou tako i na kolektivnom nivou.

Kultura adhokratije (B): Kultura adhokratije je usmerena prema spolja, tj. prema tržišnom položaju, ali i prema fleksibilnosti. Ova kultura se zasniva na ideji da ključ uspeha leži u promenama i inovacijama u dinamičnom i kreativnom radnom okruženju. Zaposleni u organizacijama koje neguju ovu kulturu su spremni da preuzmu rizike, dok se od lidera očekuje da budu inovatori, pa se može zaključiti da ovaj tip kulture generalno promoviše individualnu inicijativu i slobodu.

Tržišna kultura (C): Ova kultura takođe je usmerena prema spolja - tj. prema tržišnom pozicioniranju organizacije, ali je fokusiranje na stabilnosti i kontroli.

Kultura tržišta se zasniva na pretpostavci da samo oštra konkurencija sa spoljne strane i orijentacija ka potrošaču iznutra dovode do uspeha. U suštini, ovo je kultura gde su konkurencija i profit visoko vrednovani, pa se bazira na rezultatima koji naglašavaju završavanje posla i dovršavanje stvari, a menadžment je fokusiran na definisane ciljeve. Naglasak je na pobedi i to održava organizaciju na okupu. Reputacija i uspeh su od suštinskog značaja.

Kultura hijerarhije (D): Kultura hijerarhije je orijentisana i ka stabilnosti i unutrašnjosti. Ova kultura se bazira na kontroli, efikasnosti, logičkom vođenju, objektivnosti i racionalnosti. Efikasnost i produktivnost su osnovni elementi ove kulture, a procedure određuju šta ljudi rade. Održavanje glatkog funkcionisanja organizacije je od suštinskog značaja. Formalna pravila i politike održavaju organizaciju na okupu. Dugoročni ciljevi su stabilnost i rezultati, uz efikasno i glatko izvršavanje zadataka.

Putem OCAI testa možemo lako da prikažemo dominantnu trenutnu kulturu u organizaciji, razlike između trenutne i preferirane kulture, snagu trenutne kulture, kao i “bol” sa kojim se radnici trenutno susreću i eventualnu “dobit” koju mogu da postignu ukoliko se izvrše određene promene. Ukoliko bi organizacije bile svesne značaja organizacione kulture i prednosti implementacije OCAI testa lako bi se mogla vršiti dijagnoza i promena organizacione kulture. Osnovne prednosti primene OCAI testa su: meri se šest aspekata koji su izuzetno bitni za organizaciju, vidi se trenutno stanje organizacione kulture i jasno se poredi trenutna i preferirana kultura, mogućnost dodavanja kvalitativnih detalja, kao i mogućnost samostalne primene već definisanih testova.

OCAI istraživanje u filijali banke

Instrument za praćenje organizacione kulture je validno sredstvo za procenu organizacione kulture i jedna od najčešće korišćenih metrika za vrednosvanje i procenu organizacione kulture (model korišćen u preko 10.000 kompanija). Prema ovom modelu nema tačnih i pogrešnih odgovora pa će svaka kompanija ili ekspozitura proizvesti različite skupove odgovora.

Primenom ovog modela od zaposlenih se traži da ocene svoju organizaciju odgovorima na pitanja, gde se indirektno ocenjuje organizaciona kultura i klima na nivou odeljenja ili organizacione jedinice sa definisanim granicama. OCAI test se uglavnom odnosi na ekspozituru ili organizacionu jedinicu, jer najviše pomaže u određivanju načina za promenu kulture. Zaposleni odgovara na šest pitanja, pri čemu svako pitanje ima četiri alternative i cilj je da se podeli 100 bodova između ovih alternative. Prvom grupom pitanja definiše se trenutno stanje, a drugom grupom pitanja željeno stanje. Pod željenim stanjem uglavnom se misli na željeni izgled organizacije za pet godina.

Metodologija aktuelnog istraživanja fokusira se na primenu OCAI testa u proceni organizacione kulture jedne od filijala Banca Intesa. Svesno smo se odlučili da se fokusiramo na jednu specifičnu filijalu kako bismo uhvatili suptilne nijanse kulturnih dinamika na operativnom nivou, s obzirom na mogućnost značajnih razlika u odnosu na širu organizacionu kulturu.

OCAI test sproveden je u jednoj ekspozituri banke, gde je 15 radnika pristalo da odradi test. Zaposleni ove poslovne jedinice su odgovorima prikazali organizacionu klimu unutar svog tima, kao i odnose prema neposrednom lideru i menadžeru ekspoziture. Naša istraživačka metodologija obuhvatila je niz koraka. Prvo smo organizovali sesiju orijentacije za zaposlene filijale, pružajući im uvod u OCAI, njegovu svrhu i značaj u kontekstu organizacione kulture. Nakon toga, učesnicima su dostavljeni OCAI upitnici, obezbeđeni i u štampanom i u digitalnom formatu, kako bismo udovoljili njihovim preferencijama i olakšali učešće. Sakupljanje podataka protezalo se kroz dvonedeljni period, nakon čega su odgovori bili agregirani i analizirani koristeći različite statističke alatke. Cilj analize bio je identifikacija dominantnih kulturnih arhetipova, potencijalnih neslaganja između trenutne i željene kulture, kao i identifikacija oblasti kulturne snage i potencijalnih poboljšanja. Posebna pažnja posvećena je sagledavanju kako zaposleni doživljavaju organizacionu kulturu, kao i uočavanju konkretnih elemenata koji čine tu kulturu jedinstvenom unutar filijale. Ova detaljna analiza trebala je da nam omogući precizan uvid u ključne aspekte koji utiču na radnu atmosferu, međusobne odnose i efikasnost timova u okviru ove banke.

Na osnovu rezultata, imamo nameru da identifikujemo potencijalne oblasti gde postoji sklad između trenutne i željene kulture, ali takođe i oblasti gde su potrebne  korektivne  mere.  Ovaj pristup  omogućava  nam  ne  samo  da dijagnostikujemo trenutno stanje organizacione kulture, već i da predložimo konkretne korake ka njenom poboljšanju.

Ocenjivanje OCAI upitnika zahteva jednostavne aritmetičke proračune. Prvi korak je da se saberu svi odgovori pod A u koloni “Trenutno”, i potom podele sa šest. Odnosno, izračuna se prosečni rezultat za A alternative u koloni “Trenutno”. Isto se uradi i za odgovore, B, C i D. Potom se proces ponovi za izračunavanje rezultata željenog stanja (Cameron, Quinn, 2006). Rezultati OCAI testa će se naći u sledećem poglavlju ovog rada, gde su analizirani odgovori zaposlenih u jednoj ekspozituri banke. U skladu sa rezultatom, možemo videti šta zaposleni te poslovne jedinice misle o organizacionoj klimi unutar njihovog tima, kao i o njihovom odnosu sa neposrednim liderom, odnosno menadžerom date ekspoziture.

Tabela 1. OCAI upitnik

Izvor: (Cameron & Quinn, 2006, preuzeto sa sajta OCAIonline.com)

Rezultati i diskusija

Kako je precizirano u metodologiji, OCAI test je alat koji analizira šest ključnih aspekata organizacione kulture. Pet zaposlenih u jednoj ekspozituri banke pristalo je da učestvuje u istraživanju i pomoglo nam da analiziramo organizacionu kulturu u jednom uređenom bankarskom sistemu. Analizom rezultata OCAI testa dobijamo uvid u njihovo viđenje organizacione klime unutar tima, kao i njihov odnos sa neposrednim liderom i menadžerom odeljenja.

Proces testiranja sprovodio se dva puta, u skladu sa definisanom procedurom. Prvo su učesnici ocenjivali trenutnu situaciju, a potom željeno stanje. Prvi krug evaluacije obuhvatao je ocenu šest aspekata trenutne kulture, dok se u drugom krugu ocenjivalo istih šest faktora kako bi se utvrdila željena kultura.

Svaki aspekt kulture imao je četiri alternative, a učesnici su imali na raspolaganju 100 bodova za raspodelu. Ti bodovi su distribuirani na četiri izjave unutar svakog od šest aspekata. Anketa je obrađena uz pomoć internet stranice OCAI Online, čiji softver pomaže ispitanicima da pravilno raspodele 100 bodova. Ispitanicima je savetovano da slede svoj instikt i da popunjavaju bodove na osnovu prvog impulsa, jer je on obično i tačan.

Odogovori svih ipitanika su obrađeni uz pomoć programa Microsoft Excel, gde su sabrane sve alternative (A, B, C i D). Potom su date vrednosti podeljene sa brojem ispitanika i tako su dobijene prosečne vrednosti za sve ove alternative. Alternativa A, odnosno odgovori pod A teže prijateljskoj, porodičnoj atmosferi, nalik na klan. Odgovori pod B uglavnom predstavljaju neformalnost u komuniciranju i poslovanju, ili tzv. Ad-hoc-kratiji. Odgovori pod C predstavljaju stanje u kome je sve podređeno tržištu i ispunjavanju zacrtanih ciljeva, nema puno fleksibilnosti i neformalnosti (ispunjavanje ciljeva je prioritet). Odgovori pod D uglavnom sugerišu organizovanost i hijerarhiju. Ispod se nalazi tabela sa prosečnim vrednostima dodeljivanja bodova od strane ispitanika.

Tabela 2. Rezultat ocenjivanja organizacione kulture (klime) u jednoj ekspozituri banke

Izvor: Proračuni autora na osnovu dostavljenih podataka

Kada ove podatke prenesemo na dijagram, možemo uočiti svu snagu OCAI alata. Podaci iz tabele ne prikazuju jasnu sliku kao dijagram da organizaciona klima unutar ove poslovne jedinice je dijametralno suprotna onoj kakvu bi zaposleni u istoj želeli da imaju.

Slika 2. Dijagram ocenjivanja organizacione kulture (klime) u jednoj ekspozituri banke

Izvor: Dijagram generisan unošenjem podataka na sajt OCAIonline.com

Dobijeni rezultati putem OCAI upitnika pružili su duboko i nijansirano razumevanje kulturnog pejzaža filijale, ističući ključne karakteristike koje trenutno oblikuju organizacionu dinamiku. Uočen je značajan uticaj kultura Tržište i Hijerarhija što jasno pokazuje snažan naglasak na strogo strukturirane procese (jasne procedure u poslovanju). OCAI test predstavlja značajan alat za istraživanje organizacione kulture, a analizom dijagrama uočavamo da zaposleni u ekspozituri smatraju da je njihova organizaciona kultura usmerena na poslovne rezultate, gde se poštovanje hijerarhije, stabilnost i kontrola smatraju ključnim elementima.

Međutim, zanimljivo je primetiti razliku između trenutne kulture i željene kulture, kako je reflektovano u rezultatima OCAI testa. Zaposleni izražavaju želju da rade u sredini koja je više nalik "klanu", gde je naglasak na fleksibilnosti, neformalnoj komunikaciji i ad-hoc sistemima poslovanja. Ovaj pomak ukazuje na evoluciju želja zaposlenih ka stvaranju radnog okruženja koje podržava saradnju, fleksibilnost i inovacije. To implicira da postoji izražena težnja ka uspostavljanju atmosfere gde timski duh i kreativnost, zajedništvo, saradnja i otvorenost u organizaciji dobijaju na važnosti u odnosu na čvrstu strukturu i hijerarhijsku kontrolu.

OCAI test bi trebalo sprovesti šire u okviru cele organizacije, obuhvatajući sve zaposlene, kako bi se dobila potpunija slika o različitim kulturama prisutnim u različitim timovima ili odeljenjima. Proučavanje varijacija među timovima i odeljenjima, kao i identifikacija zajedničkih karakteristika, pruža dublje razumevanje organizacione dinamike.

Na osnovu dobijenih rezultata, menadžeri HR i lideri kompanije mogu razviti personalizovane strategije i korektivne mere kako bi unapredili komunikaciju i organizacionu kulturu. Ovo uključuje prilagođavanja u liderstvu, usmeravanje obuka i razvojnih programa, kao i implementaciju praksi koje podržavaju željenu kulturu unutar organizacije. Samo kroz sveobuhvatno sagledavanje rezultata OCAI testa mogu se oblikovati precizne strategije usmerene ka jačanju organizacione kulture u pravcu koji odražava vrednosti i ciljeve zaposlenih.

Zaključak

Merenje organizacione kulture putem alata kao što je OCAI testiranje predstavlja ključni korak ka razumevanju dinamike unutar organizacije i postizanju dugoročnog uspeha. Postoje dva ključna pitanja koja treba uzeti u obzir: Zašto je potrebno meriti organizacionu kulturu i kako OCAI test može pomoći top menadžmentu u internom uređenju kompanije?

Prvo, potreba za merenjem organizacione kulture proizilazi iz činjenice da ona direktno utiče na performanse, zadovoljstvo zaposlenih i ukupnu uspešnost organizacije. Razumevanje trenutne kulture omogućava identifikaciju ključnih vrednosti, normi i obrazaca ponašanja koji formiraju temelj organizacionog identiteta. Ovo znanje omogućava donošenje informisanih odluka, usmeravanje strategija i prilagođavanje pristupa kako bi se ostvarili poslovni ciljevi. Takođe, merenje organizacione kulture postaje ključno u procesima promena, omogućavajući organizacijama da precizno identifikuju oblasti koje zahtevaju intervenciju i strategije koje podržavaju transformaciju ka poželjnom kulturnom okviru.

Drugo, OCAI test predstavlja moćan alat za top menadžment u internom uređenju kompanije. Kroz analizu rezultata ovog testa, menadžeri dobijaju jasnu sliku o dominantnim kulturnim tipovima u organizaciji, čime se otvara prostor za kritičko razmatranje trenutnog stanja. OCAI test omogućava top menadžmentu da prepozna ne samo trenutne kulturne obrasce, već i željene ciljeve koji se usklađuju sa strategijskim planovima. Nudi kvantitativne podatke o percepcijama zaposlenih, olakšavajući identifikaciju oblasti koje zahtevaju fokus i unapređenje.

Istraživanje organizacione kulture kroz prizmu OCAI modela u kontekstu ekspoziture banke pruža dragocene uvide kako za akademsku zajednicu, tako i za praktičare u industriji. Organizaciona kultura, iako nematerijalna, ima dubok uticaj na funkcionisanje, performanse i prilagodljivost organizacije. Rezultati istraživanja naglašavaju važnost redovnog procenjivanja i podešavanja organizacione kulture kako bi se osigurala usklađenost sa strateškim ciljevima i spoljnim izazovima.

Za filijalu banke, kulturni uvidi pružaju kako prilike, tako i izazove. Dok se trenutna kultura dobro uklapa sa operativnim potrebama filijale, postepeni prelaz na drugu organizacionu kulturu može dovesti do kompletnog unapređenja i transformacije organizacije. Prihvatanje kulture koja je više kolaborativna i inovativna može unaprediti ne samo zadovoljstvo zaposlenih, već i pozicionirati filijalu da bolje služi svojim klijentima u neprestano evoluirajućem bankarskom okruženju.

U širem kontekstu, ovo istraživanje ističe značaj prepoznavanja i negovanja organizacione kulture kao strateškog resursa. Dok se kompanije suočavaju sa kompleksnostima 21. veka, dobro usklađena, prilagodljiva i dinamična kultura može biti njihov kompas, vodeći ih ka održivom uspehu.

Redovno sprovođenje OCAI testova pruža kontinuiranu analizu i praćenje kulturnih promena tokom vremena. Menadžeri mogu identifikovati dinamiku evolucije kulture, prepoznati izazove i prilagođavati strategije u skladu s promenama u organizaciji. OCAI test postaje osnov za razvoj inovativnih inicijativa koje podržavaju kulturnu transformaciju, poboljšavaju timsku efikasnost i održavaju zadovoljstvo zaposlenih. U krajnjem zaključku, OCAI test predstavlja dragocen resurs koji omogućava organizacijama da dublje razumeju svoju kulturu, usklađuju je sa poslovnim ciljevima i aktivno oblikuju put ka održivom uspehu.