Uvod

Menadžment mora u uslovima tržišne konkurencije brinuti kako o kratkoroĉnoj (zadovoljavanje potreba potrošaĉa) tako i o dugoroĉnoj efektivnosti maloprodajne alijanse. Znaĉi: menadžment mora strategijski biti tako orijentisan da maloprodajna alijansa bila dugoroĉno efektivna. On danas mora alijansu da pripremi za uspešno poslovanje u budućnosti, dati odgovor na pitanje šta je bilo ranije i kako treba da se razvija dalje, kako iskoristiti konkurentske prednosti na tržištu.

Maloprodajna alijansa predstavlja novoosnovani sistem koji jaĉa konkurentsku poziciju domaćih trgovaca i domaće trgovine i omogućuje opstanak mnogih malih i nezavisnih uĉesnika u trgovaĉkom procesu.

1.     Osnovni kriterijumi za ĉlanstvo i faze razvoja udruženja

Maloprodajna alijansa se tržištu predstavlja kao solventni partner u trgovini. Ĉlanovi maloprodajne alijanse treba da se uzajamno poštuju i uvažavaju sa ciljem napredka i unapreĊenja rada trgovinskih radnji. Ĉlanstvom u maloprodajnoj alijansi prevazilaze se slabosti koje postoje u pogledu konkurentnosti pojedinih domaćih trgovaca. Unutar nje se razmenjuju brojna znanja i informacije, pri ĉemu se kooperacija ĉlanova odvija vezano za zajedniĉko ugovaranje, jaĉanje nabavne snage, saradnju po pitanju promocije, logistike, lobiranja i marketinga. Znaĉi, zadatak maloprodajne alijanse je svakodnevno jaĉanje.

Ciljevi maloprodajne alijanse:

·        jaĉanje i unapreĊenje pozicije ĉlanova;

·        uvrstiti se u grupu vodećih lidera na tržištu na sektoru visoko-obrtnih proizvoda;

·        pokrivanje celog (većeg) tržišta;

·        stvaranje jedinstvenog sistema maloprodajnih objekata tj. jedinstven funkcionalni i vizuelni identitet alijanse;

·        izvršiti unapreĊenje partnerskih odnosa sa dobavljaĉima;

·        fleksibilnije i duže valute plaćanja, kao i definisanje dodatnih rabata;

·        sprovoĊenje centralno koordinisanih marketing aktivnosti unapreĊenja prodaje: akcijske prodaje i promotivne aktivnosti na mestu prodaje;

·        zajedniĉki odnosi sa javnošću;

·        informatizacija poslovanja;

·        mogućnost razvoja proizvoda sa trgovinskom markom maloprodajne alijanse.

Misija maloprodajne alijanse je da omogući potrošaĉima prepoznatljivu i kvalitetnu ponudu robe i usluga svakodnevne potrošnje, sa cenama nižim od konkurencije, kao i opstanak na tržištu i odbrane od monopola.

Maloprodajni objekti okupljeni u alijansi imaju prilike da se uvere da „konkurencija kroz saradnju“ udruženim delovanjem obezbeĊuje prednosti svim ĉlanovima. Ĉlanstvom u ovakvoj grupaciji prevazilaze se slabosti koje postoje u pogledu konkurentnosti pojedinih trgovaca, jer se unutar nje razmenjuju brojne informacije i znanja i ostvaruju brojne prednosti, a neke od njih su:

·        prednosti u pogledu nabavnog poslovanja i nabavne cene kroz definisanje nižih cena u cilju cenovne konkurentnosti, kao i fleksibilnije i duže valute plaćanja;

·        mogućnost avansnog plaćanja;

·        kvalitetnije zadovoljavanje oĉekivanja potrošaĉa i dobavljaĉa;

·        smanjenje ukupnih troškova;

·        razvoj sopstvene marke proizvoda i širenje njenog imidža;

·        zaštita od preuzimanja;

·        transparentnije širenje poslovnog znanja, informacija i iskustava;

·        prednosti u obavljanju promotivnih i ostalih marketinških aktivnosti;

·        brojne specifiĉne i kratkotrajne prednosti (izrada akcijskih lifleta, sekundarne pozicije).

Faze razvoja maloprodajne alijanse možemo definisati na sledeći naĉin:

·        definisanje poslovne strategije i kriterijume za ĉlanstvo,

·        obavljanje razgovora sa potencijalnim ĉlanicama i prezentovanje ideje poslovanja alijanse,

·        poĉetak preliminarnih poslovnih razgovora sa dobavljaĉima,

·        definisanje Ugovora o pristupanju u alijansu,

·        potpisivanje ugovora sa ĉlanicama i dostavljanje svih neophodnih informacija o poslovanju ĉlanica,

·        nastavak pregovora sa dobavljaĉima i potpisivanje novih komercijalnih ugovora za poslovnu godinu,

·        poĉetak implementacije definisane strategije.

Osnovni kriterijum za ĉlanstvo u alijansu, jeste likvidnost. Neophodno je da je potencijalni ĉlan finansijski sposoban i da nije u prethodne dve godine bio u blokadi. Finansijska likvidnost se lako može proveriti na sajtu Narodne banke Srbije i preko komercijalista dobavljaĉa na terenu.

Ono što je najbitnije je da svaki ĉlan izmiruje obaveze koje ima prema dobavljaĉima uz eventualni prag tolerancije, ukoliko je on definisan ugovorom o poslovnoj saradnji sa dobavljaĉima.

Pre pristupanja i potpisivanja ugovora sa maloprodajnom alijansom, svaki ĉlan mora da dostavi informacije o poslovnosti svog preduzeća.

Dobijeni podaci maloprodajnoj alijansi mogu postužiti da upoznaju budućeg ĉlana alijanse, da formiraju predstavu o finansijskoj moći budućeg ĉlana.

Nakon potpisivanja ugovora i dostavljanje informacija, svaki ĉlan je u obavezi da u roku od 7 dana dostavi informacije o prometu za period od dve godine. Informacije moraju posedovati sledeće podatke: godišnji promet po kategorijama proizvoda, finansijski promet po artiklima i dobavljaĉima, kao i koliĉinski promet. Maloprodajna alijansa na taj naĉin može predvideti svoj potencijal, tj. nabavnu moć i na taj naĉin u razgovorima sa dobavljaĉima ugovarati nove komercijalne uslove za novu poslovnu godinu.

2.      Fleksibilnost alijanse kroz finansijsko ugovaranje komercijalnih uslova

Maloprodajna alijansa u razgovorima sa dobavljaĉima kao glavni argument za poboljšanje komercijalnih uslova navodi dve stvari:

·        povećana nabavna moć,

·        finansijska sigurnost, i.

·        implementacija dogovorenog u celoj mreži alijanse.

Razgovori sa dobavljaĉima bi se vodili upravo na poboljšanje komercijalnih uslova, što je i svrha postojanja alijanse. Dogovoreni komercijalni uslovi bi važili za svakog ĉlana alijanse, bez obzira na njegovu svagu. Maloprodajnu alijansu treba posmatrati kao jednu celinu. Navešćemo primer komercijalnih uslova, ukoliko je maksimalni rabat od nekog dobavljaĉa bilo kom ĉlanu alijanse bio 11%, sa povećanjem i ujedinjenjem nabavne moći, maloprodajna alijansa će pristati na minimalnih 12%, s tim što su dobavljaĉi u obavezi da alijansi uplaćuju kvartalno 1% u cilju finansiranja poslovnih aktivnosti i menadžmenta alijanse. Što bi ukupna davanja dobavljaĉa bila 13%.

Vršenjem snimka cena konkurencija, lako se može utvrditi rabat koji imaju konkurenti. Svrha pregovora sa dobavljaĉima jeste da se obezbede sliĉni komercijalni uslovi sa ostalim maloprodajnim sistemima na tržištu u cilju konkurentnosti.

Maloprodajna alijansa kao strateški cilj treba postaviti da u svakoj poslovnoj godini ima potpisane ugovore sa dobavljaĉima koji imaju udela u maksimalnih 70% finansijskog prometa. Zašto? Upravo na taj naĉin se stvara fleksibilnost prilikom plaćanja dospelih obaveza. Ukoliko ĉlan alijanse nije u mogućnosti da izvrši plaćanje nekom dobavljaĉu sa kojim maloprodajna alijansa ima potpisan ugovor, ima mogućnost da novac koji je namenio dobavljaĉima koji ĉine 30% prometa upravo preusmeri dobavljaĉima sa kojima je potpisan ugovor, radi poštovanja ugovorene valute i trajanja partnerstva sa dobavjaĉem.

Zakljuĉak ovog izlaganja je da su dobavljaĉi sa kojima alijansa ima potpisane ugovore su prioritetni za plaćanje dospelih faktura. Kroz ovu fleksibilnost alijansa može dugo opstati, bez znaĉajnih problema koji bi njeno poslovanje ugroziti.

3.      Koncept konkurentnosti meĊu dobavljaĉima

Upravo zbog finansijske fleksibilnosti, kao kljuĉne strategije alijanse, koja uvodi konkurentnost meĊu dobavljaĉe, dobavljaĉi bi na zahteve alijanse izlazili sa pozitivnim mišljenjem. Primera radi, ukoliko postoje 5 proizvoĊaĉa sokova na tržištu, maloprodajna alijansa će potpisati ugovore sa proizvoĊaĉima koji uĉestvuju u prometu sokova od oko 70%. Sa kojim dobavljaĉima će maloprodajna alijansa potpisati ugovore zavisi upravo od dobavljaĉa, njihove fleksibilnosti i prihvatanja ĉinjenice da unaprede komercijalne uslove.

Dobavljaĉi sa kojima bi alijansa imala potpisane ugovore imali bi sledeće benefite:

·        definisane koliĉine na godišnjem nivou,

·        definisane marketinške aktivnosti,

·        sigurnost u plaćanju,

·        definisane pozicije u maloprodajnim objektima,

·        definisan asortiman,

·        povećanje prometa,

·        mogućnost strateškog partnerstva kroz proizvodnju artikala pod privatnom robnom markom.

4.      Analiza i strategija cena

Mnogi ekonomisti smatraju da su potrošaĉi tzv. price takers, tj. oni koji reaguju na cene kao da one nemaju nikakav uticaj na njih i da ih prihvataju po „nominalnoj vrednosti” ili kao dete. Marketari uviĊaju da potrošaĉi ĉesto aktivno obraĊuju informacije o cenama, tumaĉe cene na osnovu prethodnih kupovnih iskustava, formalnih komunikacija (propaganda, prodajne ponude i brošure), neformalnih komunikacija (prijatelji, kolege sa posla ili ĉlanovi porodice) i na osnovu izvora na mestu prodaje ili online izvora. Odluke o kupovini zasnivaju se na tome kako potrošaĉi percipiraju cene i šta smatraju tekućom realnom cenom - a ne na ceni koju navodi marketar. Oni mogu imati donji prag cena, a one cene koje su ispod njega mogu ukazivati na slab ili neprihvatljiv kvalitet. Potrošaĉi, takoĊe, mogu imati i gornji prag cena, a cene koje su iznad njega mogu se smatrati suviše visokim.

Važan marketinški prioritet je i razumevanje kako potrošaĉi dolaze do takvih percepcija cena. Razmatraćemo tri osnovna pitanja - referentne cene, odnos cene i kvaliteta i psihološke cene.

REFERENTNE CENE - Kada razmatraju proizvode, oni ipak razmišljaju o referentnim cenama. Datu cenu potrošaĉi ĉesto porede sa internom referentnom cenom (informacija o ceni na osnovu sećanja) ili sa eksternim referentnim okvirom (kao što je recimo „redovna maloprodajna cena”).

Mogući su svi tipovi referentnih cena. Prodavci ĉesto pokušavaju da manipulišu referentnim cenama. Na primer, prodavac može svoj proizvod svrstati meĊu skupe proizvode, što bi znaĉilo da on pripada istoj klasi.

ODNOS CENE I KVALITETA - Za mnoge potrošaĉe cena je zapravo pokazatelj kvaliteta. Formiranje cene zasnovano na imidžu.

Ukoliko je alternativna informacija o stvarnom kvalitetu dostupna, cena postaje manje znaĉajan pokazatelj kvaliteta. Ukoliko takva informacija nije dostupna, cena funkcioniše kao pokazatelj kvaliteta.

PSIHOLOŠKE CENE - Na percepciju cena od strane potrošaĉa utiĉu i alternativne strategije formiranja cene. Mnogi prodavci smatraju da bi cene trebalo da se završavaju neparnim brojem. Ukoliko cena stereo pojaĉala umesto 300$ iznosi 299$, mnogi kupci će je posmatrati kao cenu u rasponu od 200$, a ne u rasponu od 300$. Istraživanja pokazuju da potrošaĉi posmatraju cene više „sleva nadesno” nego što ih zaokružuju. Ĉitanje cena na takav naĉin veoma je važno ukoliko kod više, zaokružene cene, postoji izvesna mentalna prepreka kod potrošaĉa. Drugo objašnjenje za završetak cena u vidu broja 9 je u tome što takvi završeci asociraju na popust ili pogodnost, pa sugerišu da bi kompanija trebalo da izbegava tzv. taktiku neparnih brojeva, ako želi da izgradi imidž viših cena. Jedna studija je ĉak pokazala da se tražnja zapravo povećala za trećinu nakon povećanja cene haljine sa 34$ na 39$, a da je ona bila nepromenjena kada je cena povećana sa 34$ na 44$. Cene koje se završavaju sa „0“ i „5“, takoĊe su veoma ĉeste na tržištu jer se smatra da ih kupci lakše prihvataju i da ih se lakše prisećaju. Pokazalo se da oznaka „rasprodaja“ pored cene podstiĉe tražnju, ali samo onda kada se ne koristi previše: ukupna prodaja je najveća kada pojedini, ali ne i svi artikli u jednoj kategoriji nose takvu oznaku; ako se preĊe odreĊena granica, dodatne takve oznake usloviće pad ukupne prodaje te kategorije artikala.

5.      Identifikacija konkurencije

Kreiranje i održavanje konkurentske prednosti zahtevaju da maloprodajna alijansa raspolaže prednostima kojima ne raspolažu njeni rivali na ciljnim tržištima. Od posebnog su znaĉaja konkuretnske prednosti utemeljene na znanju.

Nakon što identifikuje svoje glavne konkurente, maloprodajna alijansa mora da razmotri njihove strategije, ciljeve, snage i slabosti.

Grupa kompanija koje primenjuju istu strategiju na datom ciljnom tržištu naziva se strategijskom grupom.

Kada maloprodajna alijansa identifikuje svoje glavne konkurente i njihove strategije, treba da postavi sledeće pitanje: šta svaki od konkurenata traži na tržištu? Šta utiĉe na ponašanje svakog od konkurenata? Brojni faktori utiĉu na ciljeve konkurenata, meĊu njima:

·        veliĉina,

·        istorijat,

·        trenutni menadžment i

·        finansijska situacija.

Ukoliko je konkurent jedna divizija neke veće kompanije, važno je da se zna da li nju matiĉna kompanija koristi radi rasta, profita ili iskorišćavanja.

Jedna od korisnih polaznih pretpostavki je da konkurenti teže maksimizaciji profita. MeĊutim, kompanije se razlikuju po tome koliko su im bitni kratkoroĉni u odnosu na dugoroĉne profite. Druga pretpostavka može da bude da konkurent pokušava da ostvari niz ciljeva:

·        trenutnu profitabilnost,

·        rast tržišnog uĉešća,

·        novĉani tok, tehnološko liderstvo ili

·        liderstvo.

Naposletku, maloprodajna alijansa mora da prati planove ekspanzije konkurenata. Kompanija treba da prikupi informacije o snagama i slabostima svakog konkurenta.

Opšte gledano, kompanija treba da prati tri varijable kada analizira konkurente:

·       Uĉešće na tržištu - uĉešće konkurenta na ciljnom tržištu.

·       Uĉešće u svesti - procenat kupaca koji su naveli konkurenta kada su odgovarali na pitanje „Navedite prvu kompaniju koja vam pada na pamet kada je u pitanju data grana“.

·       Uĉešće u emocionalnoj privrženosti - procenat kupaca koji su naveli konkurenta kada su odgovarali na pitanje „Navedite kompaniju od koje biste želeli da kupite proizvod“.

6.      Odnos dugoroĉnih i kratkoroĉnih interesa maloprodajne alijanse i

dobavljaĉa

Sagledavajući suštinu i tipove odnosa maloprodaje sa dobavljaĉima, sa pravom se postavlja pitanje praktiĉne izvodljivosti definisanja i obezbeĊivanja zajedniĉkih komplementarnih ciljeva obe strane u strateškom partnerstvu. Uoĉljivo je da postoji težnja i rast trenda razvoja strateškog partnerstva u kanalima, ali sa onim subjektima i u meri u kojoj je to ekonomski racionalno. Upravo partnerstvo i saradnja nisu silom nametnuti, već su posledica postojanja potrebe za udruživanjem i koncentracijom moći. MeĊutim, postoji veliki broj dobavljaĉa sa kojima maloprodaja saraĊuje, kao i izražena tendencija neprestanog povećanja ovog broja, što ukazuje na nemogućnost uspostavljanja odnosa istog nivoa kvaliteta sa svim subjektima u lancu snabdevanja. Naprotiv, maloprodaja ostvaruje odnose saradnje razliĉitog stepena složenosti, iz kojih proizilaze bitno drugaĉiji interesi i ostvareni poslovni rezultati.

U ovom trenutku se postavlja pitanje definisanja granice izmeĊu dugoroĉnih i kratkoroĉnih interesa meĊusobno povezanih subjekata u kanalima prometa i kvantifikacije efekata koji se ostvaruju. Subjekti maloprodajne alijanse u kanalu težiće sve više uspostavljanju trajne saradnje sa dobavljaĉima zbog zahteva za poboljšanjem poslovnih rezultata, odupiranja konkurentskim pritiscima, smanjivanja neizvesnosti i zadobijanja meĊusobnog poverenja. MeĊutim, uvek će postojati odreĊen broj subjekata u lancu sa kojima će biti racionalnije uspostavljati kratkoroĉne odnose, pre svega imajući u vidu trenutne interese, nasuprot usklaĊivanju poslovnih ciljeva i strategije na duži rok. Ovaj trend je prisutan usled nestabilnih i dinamiĉnih tržišnih uslova, koji zahtevaju promenu odnosa snaga, pozicije i uloge pojedinih privrednih subjekata.

Iako je partnerstvo uobiĉajena praksa u poslovanju savremenih maloprodajnih lanaca sa dobavljaĉima, a postoje i neke realne opasnosti od neoĉekivanih tokova koje mogu da izazovu. Partneri kao iĉlanovi alijanse mogu da postanu meĊusobno zavisni, što sigurno ohrabruje još dublju saradnju, ali istovremeno može umanjiti fleksibilnost brzog rasta maloprodajne alijanse. Naime, zbog zadovoljstva postojećim miksom dobavljaĉa i dugoroĉnim odnosima može biti propuštena reakcija na izmenjene tržišne okolnosti i pojavu novih proizvoda koji će ostvariti brži rast obima prometa i ugroziti tržišno uĉešće postojećih dobavljaĉa. U tom smislu možemo reći da maloprodajna alijansa mora da stalno prati promene i na tržištu nabavke i na tržištu prodaje, kako bi zadržala mogućnost dinamiĉkog upravljanja asortimanom i portfoliom dobavljaĉa u lancu snabdevanja. Ukoliko agent nabavke bude koncentrisan na postojeće partnere, može da mu se dogodi da previdi ili zanemari bolje ponude drugih izvora snabdevanja u kategoriji proizvoda za ĉiji je asortiman odgovoran. Zato treba naglasiti važnost kombinovanja kratkoroĉnih i dugoroĉnih interesa da bi se maksimalno povećala profitabilnost i održala konkurentska prednost u specifiĉnom organizacionom formatu - alijansa.

Sluĉaj kratkoroĉno postavljenih interesa izmeĊu dobavljaĉa i maloprodajne alijanse jeste kada maloprodaja, razvijajući privatnu trgovinsku marku, nastoji da kopira brend dobavljaĉa koji ima već izražen tržišni imidž. Osnovni motiv maloprodajne alijanse je da ostvari dodatan izvor profita i da proizvod brzo uvede na tržište pod svesnom pretpostavkom da će potrošaĉi poistovećivati kvalitet i karakteristike private label proizvoda sa brendom dobavljaĉa ĉiji je proizvod kopiran. U ovom sluĉaju partnerski odnosi nisu oĉekivani, već prioritet obe strane može biti dat kratkoroĉnim interesima: za dobavljaĉe - da iskoriste efekte ekonomije obima i neiskorišćene proizvodne kapacitete, a za maloprodaju da razmeni mišljenja i iskustva u organizovanju proizvodnog procesa. Nakon toga, oba subjekta se nezavisno brinu za uspešnost svojih brendova na tržištu, bez pretenzije da definišu usklaĊene strategije. Konaĉno, može se dogoditi i pogoršavanje odnosa i meĊusobna netrpeljivost u sluĉaju da maloprodajna alijansa kopiranjem proizvoĊaĉevog brenda pokuša da prisvoji i odreĊeni deo goodwilla nacionalnog brenda.

U drastiĉnim sluĉajevima može da se dogodi tržišni rat tako što dobavljaĉi ponekad pokušavaju da ukažu krajnjim potrošaĉima da maloprodaja kopira brendove pokušavajući da prisvoji izgraĊenu reputaciju i imidž proizvoĊaĉa. ProizvoĊaĉi mogu isticati da je proizvodnja sliĉnih proizvoda samo pokušaj manipulacije i obmane potrošaĉa, sa ciljem da se ostvari plasman uz pomoć imidža originalnih brendova.

Inaĉe u praksi maloprodavci zaista pokušavaju da u nekim sluĉajevima poistovete atribute i karakteristike privatnih marki sa atributima i karakteristikama nacionalnih brendova, bez ulaganja znaĉajnih sredstava u propagandu i promociju svojih brendova kao što su to radili proizvoĊaĉi u postupku izgradnje sopstvenog imidža. ProizvoĊaĉi, kao vlasnici brendova, upozoravaju da će ovakav vid nelojalne konkurencije dugoroĉno dovesti do sužavanja izbora i budućeg manjeg interesovanja proizvoĊaĉa za dalje inovacije. U prilog optužbe za nelojalnu konkurenciju, proizvoĊaĉi navode da kopiranjem dizajna pa ĉak i pakovanja proizvoda maloprodaja ne ulaže u aktivnosti istraživanja, razvoja, planiranja i sprovoĊenja marketinških kampanja, već to radi na raĉun efekata koje su postigli proizvoĊaĉi, ulažući u te svrhe, razvijajući i gradeći originalne nacionalne brendove. Zbog takve situacije proizvoĊaĉi su manje zainteresovani za razvoj novih proizvoda jer postoji velika verovatnoća da će maloprodavci kopirati proizvode, direktno ugrožavajući potencijalni planirani profit nacionalnih brendova. Ukoliko maloprodajna alijansa time preduprede proizvodaĉa, koji će izgubiti prodaju direktno zbog proizvodnje kopija, oni neće moći da investiraju dovoljno novca u razvoj novih proizvoda u budućnosti. Naime, pojava kopija pre nego što se postigne odreĊeni nivo profitabilnosti od prodaje nacionalnih brendova ugrožava proces reprodukcije proizvoĊaĉa i trajno utiĉe na pad interesovanja za ulaganje u razvoj novih proizvoda. Odgovor maloprodaje jeste da sliĉnost proizvoda omogućava njihovo brzo i lako poreĊenje, ĉime se podstiĉe pozitivna konkurencija koja je u interesu potrošaĉa. Maloprodavci prihvataju tvrdnju da su njihovi proizvodi sliĉno pakovani kao i proizvodi pod brendom proizvodaĉa, ali odbacuju optužbe na raĉun nelojalnog kopiranja i istiĉu opredeljenje za fer konkurenciju.

Naredno potencijalno polje nesaglasnosti interesa dobavljaĉa i maloprodajne alijanse jeste odreĊivanje finalne cene proizvoda. Svaka od pomenutih strana priželjkuje mogućnost odreĊenog vida kontrole i uticaja na formiranje cena. ProizvoĊaĉi najĉešće žele da projektuju jedinstven imidž na tržištu nastojanjem obezbeĊivanja jedinstvenih cena za svoje proizvode, bez obzira na izabrani kanal distribucije. Oni ĉak žrtvuju deo sopstvene razlike u ceni pokrivajući nižu efikasnost jednih maloprodavaca u odnosu na druge, kako bi mogli da postignu jedinstvenu kalkulaciju cene u svim kanalima prometa. Uprkos tome, mnogi maloprodavci žele da zasnuju cene na sopstvenom imidžu, ciljevima i izabranoj poslovnoj koncepciji. Dobavljaĉi mogu da kontrolišu cene u sluĉaju korišćenja sistema ekskluzivne distribucije, pokretanja sopstvene maloprodaje i odbijanjem isporuke diskontnim maloprodavcima. S druge strane, maloprodaja može imati kontrolu nad formiranjem cena u sluĉaju da za proizvoĊaĉa predstavlja važnog kupca, da može da ugrozi ukupnu prodaju dobavljaĉa u sluĉaju prestanka saradnje, da u asortimanu proizvoda poseduje artikle pod privatnom markom u okviru iste kategorije ili da ima mogućnost da prodaje na sivom tržištu. Ponekad se dešava da maloprodaja namerno zaraĉunava visoke marže bez obzira na postignutu nabavnu cenu u pregovaraĉkim procesima sa dobavljaĉima, kako bi mogla da favorizuje prodaju svojih private label proizvoda zahvaljujući njihovoj cenovnoj konkurentnosti u odnosu na dobavljaĉeve proizvode prisutne na polici. Takav vid podsticanja prodaje i kreiranja povoljnije pozicije za svoje proizvode može ugroziti

dugoroĉne odnose izmeĊu povezanih subjekata i staviti akcenat iskljuĉivo na transakcione odnose i kratkotrajne interese.

Dalje, isticanje prednosti kratkoroĉnih u odnosu na dugoroĉne interese pokazuje se u situaciji kada npr. maloprodajna alijansa zahteva od dobavljaĉa da plate nadoknadu za ukljuĉivanje svojih proizvoda u asortiman maloprodaje. Kao što smo rekli, time što zahteva nadoknadu za ukljuĉenje u. asortiman, maloprodajna alijansa želi da se zaštiti od potencijalnog rizika tržišnog neuspeha novih proizvoda. Tako se ostvaruje dodatan izvor prihoda i profita usled korišćenja snage u kanalu koja je ostvarena kontrolom prodajnog prostora. ProizvoĊaĉi, iako su svesni da je ova praksa veoma široko rasprostranjena, ne gledaju blagonaklono na ovakav odnos i to razumeju kao nelojalan naĉin redistribucije profita izmeĊu subjekata u kanalima marketinga u korist trgovine na malo. Kratkoroĉni odnosi upravo naglašavaju ovakve vidove brzog i lakog ostvarenja dodatnog profita, dok dugoroĉni odnosi u prvi plan istiĉu ciljeve obostranog unapreĊenja profitabilnosti na bazi rasta obima prometa.

U savremenim tržišnim uslovima nesumnjivo preovladava opredeljenje za saradnju i kooperaciju u kanalima marketinga i lancu snabdevanja. Osnovna podruĉja saradnje, koja se manifestuju u većem ili manjem stepenu jesu:

·       lanac vrednosti (u vidu uštede i optimizacije logistiĉkih procesa i povećanja koeficijenta obrta zaliha);

·       finansijska analiza (analiza efikasnosti politike cena, izlaganja, promocija i ABC troškovna analiza);

·       strateški marketing (razumevanje navika i percepcije potrošaĉa, kreiranje potražnje i unapreĊenje zajedniĉkog imidža).

Saradnja se može ostvariti u tri vida: otvorene dugoroĉne saradnje, „toplo-hladno“ odnosa i transakcionog tipa odnosa „prodaj-kupi“. U svakom sluĉaju, znaĉaj otvorene saradnje podrazumeva fokusiranje na stvaranje dodatne potrošaĉke vrednosti, multifunkcionalni tj. timski pristup, zajedniĉki poslovni plan, maksimalno povećanje uzajamnih mogućnosti i usklaĊeni razvoj strateških projekata.

Konaĉno, konkretna polja operativne i strateške saradnje izmeĊu dobavljaĉa i maloprodajne alijanse su:

·       Planiranje promocija. Udruženi subjekti zajedniĉki planiraju proces promocija; prethodno treba pregovarati o meĊusobnim odgovornostima, planiranim troškovima i prihodima, planu izvršenja i naĉinu ocene ostvarenih efekata.

·       Menadžment poliĉnog prostora, koji možemo razumeti kao skup aktivnosti zajedniĉkog razvoja efikasnih standarda i planova vizuelnog merĉendajzinga, u funkciji najpovoljnijeg korišćenja poliĉnog prostora u maloprodajnim objektima.

·       Upravljanje razvojem novih proizvoda, što podrazumeva aktivnu ulogu obe strane u dizajnu, planiranju proizvodnog procesa, definisanju pakovanja i osnovnih funkcionalnih karakteristika proizvoda.

·       UvoĊenje novog proizvoda. Osnovni cilj zajedniĉkog uvoĊenja novog proizvoda jeste smanjenje potencijalnih problema prilikom ulaska na tržište i troškova koji u vezi sa tim nastaju. Proces podrazumeva izbor specifiĉnog proizvoda koji će biti uveden u asortiman, donošenje operativnog plana uvoĊenja i prateće promocije i razvoj metodologije za merenje postignutih rezultata u odnosu na oĉekivanja.

·       Upravljanje odnosom troškova i cena da bi se obezbedilo ostvarenje onog obima prometa koji stvara maksimalan profit (imajući u vidu cenovnu elastiĉnost i nivo ukupnih troškova).

·       Upravljanje narudžbinama podrazumeva specifiĉne aktivnosti kao što su prijem narudžbine, procesiranje i isporuka robe, sa ciljem da se ispuni zahtev za odreĊenom robom u odgovarajućoj koliĉini, u odgovarajuće vreme i sa taĉnom fakturom za isporuĉenu robu.

·       Upravljanje transportom podrazumeva zajedniĉki proces planiranja prevoza, manipulacije, pretovara i plaćanja od strane proizvoĊaĉa, distributera i trgovine na malo.

·        Upravljanje zalihama ima za cilj unapreĊenje nivoa kontrole zaliha u svim fazama lanca snabdevanja i optimizaciju troškova koji iz toga proizilaze. Plan zaliha i popune maloprodajnih objekata za naredni period zavisi od podataka o istorijskoj prodaji sa POS terminala i oĉekivanih trendova na tržištu.

·        Upravljanje zalihama neprodate robe ne podrazumeva samo proces u kome se utvrĊuju zalihe nekurentne robe, nego i preventivne aktivnosti kako bi se predupredio nastanak pojave uništene, oštećene i robe nestandardnog kvaliteta. Time se snižavaju troškovi koji su na ovaj naĉin prouzrokovani i smanjuje broj sluĉajeva vraćanja kupljene robe kojom potrošaĉi nisu bili zadovoljni.

U ovom smislu se postavljaju i pitanja poslovne etike u interakciji i meĊusobnom odnosu povezanih subjekata u kanalima marketinga. Poštovanje etiĉkih kodeksa i dobre poslovne prakse podrazumeva da se dominantna pozicija i moć ne koriste za nelojalno sticanje koristi pojedinih uĉesnika u distribuciji na raĉun drugih, ĉija je tržišna snaga znaĉajno manja. U razvoju meĊusobnih odnosa i konkurentske borbe tokom evolucije kanala, javljale su se nove forme vršenja pritiska na ostale privredne subjekte, tako da su granice zadiranja u neetiĉka pitanja postale toliko tanke da je reĉ o mogućnosti takoreći dvostrukog tumaĉenja, u zavisnosti od ugla posmatranja i eventualne pristrasnosti analitiĉara. Bez obzira na opredeljenje za dugoroĉne ili kratkoroĉne interese, u svakom pogledu moraju biti uvaženi zahtevi da se poštuje poslovna etika. To je nužan preduslov daljeg razvoja maloprodajne alijanse i podsticanja fer i lojane konkurencije.

7.      UnapreĊenje tržišnog nastupa u saradnji sa dobavljaĉima u interesu

maloprodajne alijanse

Predmet i osnovni motiv osnivanja strateškog partnerstva može biti unapreĊenje tržišnog nastupa. U savremenom poslovnom okruženju, u kome dominira ukrupnjeni i integrisani kapital, znaĉajno su uvećane barijere ulaska na tržište. Moćne kompanije nastoje da na svaki naĉin zaštite svoju poziciju stalnim podizanjem barijera za nove privredne subjekte da pristupe konkurenciji u datoj industriji. Ponekad ova ĉinjenica u poĉetnoj fazi, kada se razmatra da li ući u biznis, može odvratiti kompaniju i primorati je da traga za drugim mogućnostima. Strateško partnerstvo može poslužiti u datim trenucima kao faktor ostvarenja kritiĉne snage za upuštanja u konkurentske procese.

Kada se strateško partnerstvo osniva sa ciljem da se unapredi tržišni nastup iz zajedniĉkih operacija, kritiĉna odluka se odnosi na izbor partnera. Tada treba definisati jasne kriterijume za evaluaciju pogodnosti i konaĉni izbor partnera.

Izbor ĉlanova u fazi planiranja strateškog partnerstva je dvosmeran proces. Naime, pred proizvoĊaĉe se postavlja pitanje izbora trgovaca, a pred trgovinu izbor dobavljaĉa.

Osnovni cilj proizvoĊaĉa kada bira trgovinu na malo jeste da obezbedi adekvatan kanal distribucije za svoje proizvode do krajnjeg potrošaĉa i da u tom smislu unapredi tržišni nastup novom snagom iz partnerskih odnosa. Prilikom ocene maloprodavaca, proizvoĊaĉi najĉešće mogu koristiti kriterijume kao što su tržišno uĉešće, broj maloprodajnih objekata, broj potrošaĉa koji kupuju u tim objektima, finansijska snaga, nabavna i pregovaraĉka moć, zastupljenost konkurentskih proizvoĊaĉa u maloprodajnom asortimanu i stepen saradnje sa njima, budući pravci razvoja maloprodajne mreže i potencijal za osvajanje novih tržišta, naĉin snabdevanja koji maloprodavcu više odgovara, geografska disperzija maloprodajnih objekata i udaljenost distributivnog centra, reputacija i imidž koji uživa meĊu potrošaĉima i sl. Stoga je u interesu maloprodavcima da se udružuju radi povećanja gore navedenih kriterijuma.

Maloprodajna alijansa izborom proizvoĊaĉa kao strateškog partnera želi da ostvari dostupnost proizvoda u paketu ponude, na prodajnim policama u maloprodajnim objektima u skladu sa zahtevima i potrebama finalnih potrošaĉa. U tom smislu kriterijumi selekcije partnera mogu biti:

·        snaga brenda,

·        kvalitet i karakteristike proizvoda iz asortimana,

·        marketinška orijentacija i preduzimanje marketinških kampanja kao globalna podrška prodaji,

·        spremnost da se prihvati vraćanje neprodatih proizvoda,

·        pouzdanost i mogućnost efikasnog i taĉnog procesiranja narudžbi,

·        poštovanje rokova isporuke,

·        prisustvo proizvoda u asortimanu drugih maloprodaja,

·        uslovi nabavke,

·        komplementarnost sa postojećim maloprodajnim asortimanom,

·        spremnost zajedniĉkog razvoja novih proizvoda,

·        pogodnost sa stanovišta podrške private label projekata i sl.

Postoje mnogi kriterijumi za ocenu pogodnosti potencijalnog partnera u uspostavljanju strateških, dugoroĉnih odnosa saradnje.

Na kraju, zakljuĉujemo da važnost pojedinaĉno izabranih kriterijuma selekcije neposredno zavisi od toga u kojoj se oblasti želi ostvariti unapreĊenje tržišnog nastupa.

8.      Finansijska snaga udruženih ĉlanova strateškog partnerstva

Nezaobilazan motiv u uspostavljanu strateškog partnerstva dobavljaĉa i maloprodajne alijanse jeste kreiranje finansijske snage udruženih ĉlanova dobavljaĉa, a pre svega ĉlanica alijanse. U razvijenim tržišnim uslovima procesi integracije i koncentracije kapitala bivaju sve izraženiji i postaju neminovnost i kritiĉan faktor tržišnog opstanka. U udruživanju sredstava partneri vide mogućnost da lakše prevaziĊu prepreke za ulazak na nova tržišta koja sve više zahtevaju velika investiciona ulaganja, kao i olakšano pregovaranje sa jednim menadžmentom i implementaciju dogovorenom u celokupnu mrežu alijanse.

Finansijska snaga se može manifestovati u dva smera: povećanjem prihoda i profitabilnosti, s jedne strane, i smanjenjem administrativnih i drugih operativnih troškova, s druge. Udružene investicije mogu da obezbede rast prometa i ostvarenog profita, ĉime se pokreće spirala daljeg rasta finansijske snage. Administrativni i odreĊeni operativni troškovi mogu biti podeljeni izmeĊu partnera ili ĉak smanjeni usklaĊenim aktivnostima i razmenom struĉnog mišljenja o mogućoj njihovoj optimizaciji. TakoĊe, ovde treba imati u vidu i prednost podele tereta rizika investiranja usled udružene finansijske snage.

Ne treba posebno analizirati pojedine efekte rasta finansijske snage koji se sami po sebi podrazumevaju. Ovde je trebalo istaći mogućnosti korišćenja finansijske snage udruženih ĉlanova partnerstva, kao snažan motiv ulaska pojedinih subjekata u partnerstvo. tj. alijansu.

9.      Razvoj tehnološke baze kao servisa za podršku

Informaciona tehnologija predstavlja neophodnu infrastrukturu za funkcionisanje savremenih strateških partnerstava. Za to je neophodna razmena informacija, a unapreĊenja na ovom planu mogu imati strateški karakter. Partnerski odnosi mogu predstavljati platformu za trajno unapreĊenje i integraciju tehnološke baze kao servisa za podršku u poslovanju povezanih subjekata.

Možemo sumirati da je informaciona tehnologija važan faktor podrške poslovnim konceptima nalik maloprodajnoj alijansi kao što su:

·        brz i efikasan odgovor na zahteve potrošaĉa,

·        integrisani menadžment zaliha,

·        zajedniĉko planiranje,

·        predviĊanje i popuna,

·        category management,

·        customer relationship management,

·        menadžment poliĉnog prostora,

·        strategija merĉendajzinga i sl.

Zakljuĉak

Politikom asortimana u maloprodajnoj alijansi treba da se usklaĊuju interesi potrošaĉa, alijanse i proizvoĊaĉa. To znaĉi da se uspostavlja ravnoteža izmeĊu potreba i zahteva potrošaĉa, s jedne strane, i realnih mogućnosti proizvoĊaĉa, s druge strane. Navedena ravnoteža se ne može ostvariti ukoliko proizvodna i trgovinska preduzeća ne saraĊuju. Zajedniĉko planiranje proizvodnih programa i asortimana prodaje najbolji je odraz marketing zajedništva proizvodnih i trgovinskih preduzeća. Da bi naišli na prijem kod potrošaĉa, proizvodi iz strukture asortimana maloprodajne alijanse treba da ispunjavaju pored izgleda, cene i zahteve potrošaĉa u pogledu kvaliteta.

Prvi i ujedno najvažniji zadatak koji treba rešiti u politici asortimana odnosi se na utvrĊivanje zahteva potrošaĉa u pogledu kvalitativnih svojstava proizvoda. Neophodno je, naime, utvrditi kojim svojstvima kvaliteta će potrošaĉi dati primat. Šta proizvod treba da znaĉi za potrošaĉe? Koje probleme on treba da im reši? Odluke o kupovini proizvoda podrazumevaju izbore izmeĊu brojnih funkcionalnih, strukturnih i estetskih svojstava.

Maloprodajna alijansa treba da ima proizvode onog kvaliteta koje tržište, odnosno pojedine kategorije potrošaĉa traže. Stoga menadžment maloprodajne alijanse mora da nabavlja i prodaje proizvode ĉiji kvalitet odgovara njihovim zahtevima. Propusti u kvalitativnom strukturiranju asortimana praćeni su ĉestim rasprodajama, prekomernim zalihama, a ĉesto puta i trajno izgubljenim potrošaĉima. S druge strane, nepotrebno vezivanje sredstava za robu sa malim koeficijentom obrta jednako je propasti.

Potrošaĉ može da opaža vrednosti koje mu pruža trgovina na malo u nekoliko dimenzija:

·      usklaĊenost sa zahtevima;

·      mogućnost širokog izbora proizvoda;

·      nivo cena i imidž brenda;