UVOD

Prema definiciji iz Leksikona menadžmenta (ĐorĊević, i dr. 2006), korporacija je najrazvijeniji oblik kapitalistiĉkog preduzeća. Jedan je od pravnih oblika trgovaĉkih društava i ima brojne prednosti u odnosu na druge pravne oblike trgovaĉkih društava. Korporacija je uspela otkloniti sve slabosti ortaĉkih društava, posebno one koje se odnose na rizik, budući da u sluĉaju bankrota korporacije, vlasnik akcija gubi samo ono što je uložio u akcije.

Korporacija kao društvo kapitala, do sredstava za osnivanje i poslovanje dolazi izdavanjem akcija. Novĉani iznos potreban za osnivanje i rad korporacije zove se osnovna glavnica, koja se deli na odreĊeni broj akcija. Akcije se nalaze u rukama akcionara, vlasnika korporacije. Korporacije se najĉešće osnivaju kao akcionarska društva. U gigantskim korporacijama broj akcionara raste na stotine hiljada pa, u nekim sluĉajevima, i više od miliona. Korporacija je jedan od najsavršenijih naĉina prikupljanja kapitala, posebno u onim delatnostima u kojima priroda procesa proizvodnje zahteva veliki novac. Korporacije imaju složenu organizacijsku strukturu, s većim brojem preduzeća (kćerki) u svom sastavu.

Osnovni kriterijum upravljanja korporacijskim preduzećima u njenom sastavu je većinsko vlasništvo nad akcijama tih preduzeća. Velike korporacije, s obzirom na složenost svoje strukture, pristupaju procesima divizionalizacije organizacijske strukture i decentralizacije rukovoĊenja, te formiranju relativno autonomnih jedinica po delatnostima, profitnim centrima i strateškim poslovnim jedinicama, kako bi izbegli njihovu veliku tromost i potsticali prilagoĊavanje zahtevima okoline u kojoj deluju. Korporacije imaju, posebno one najveće, na stotine pa i više lokalnih kompanija, širom sveta. Sve se te lokalne kompanije objedinjavaju u manji ili veći broj poslovnih podruĉja, odnosno programa. Jedno poslovno podruĉje odnosno program može objediniti veći broj preduzeća iz razliĉitih zemalja koje po srodnosti spadaju u odreĊeno poslovno podruĉje. Najĉešći oblici korporativne saradnje, povezivanja i udruživanja u savremenoj tržišnoj privredi su: karteli, koncerni, trustovi, konglomerati i multinacionalne kompanije (Joviĉić i Mirosavljević, 2012).

U korporacijama se sve više razvija unutrašnje preduzetništvo (intrapreduzetništvo) odnosno proces formiranja malih, relativno autonomnih preduzeća, odnosno jedinica u okviru korporacije kojima se dodeljuju potrebna sredstva, ljudi i organizacijska samostalnost da bi svi pojedinci koji imaju preduzetniĉke ideje, talenat i sposobnost, mogli realizovati te svoje ideje, otvaranjem novih firmi u okvirima postojećeg preduzeća. Na taj naĉin korporacija može saĉuvati najtalentovanije i najkreativnije ljude, a takoĊe može i ravnopravno konkurisati u pogledu preduzetništva i inovativnosti malih preduzetniĉkih firmi. Korporacije imaju i svoje slabosti. U samoj osnovi korporacije nalazi se konflikt izmeĊu onih koji snose rizik (akcionara) i onih koji tim rizikom upravljaju (menadžera). Korporacije ĉine veoma mali procenat od ukupnog broja preduzeća u privredi neke zemlje, ali po svom ekonomskom potencijalu, proizvodnji i broju zaposlenih one su nosioci privrede svake razvijene zemlje.

Ideja o kreiranju poslovne politike, kao i sam misaoni proces predstavlja intelektualnu tvorevinu menadžera u savremenim preduzećima. Upravo zbog navedenog, cilj ovog rada je da ukaže na potrebu da korporacije traže modalitete u upravljaĉkoj strukturi, koji bi mogli pomoći ne samo da se preduzeća orijentišu ka tržištu, već da takvu orijentaciju iskoriste kao naĉin za ostvarivanje dugoroĉno održive konkurentske prednosti. Intelektualni kapital je kljuĉni faktor za proizvoĊenje konkurentskih prednosti kompanija - jer konkurentska prednost zasnovana na intelektualnom kapitalu omogućava stvaranje veće dodate vrednosti proizvodima i uslugama, a na taj naĉin i dugoroĉni rast te organizacije.

U ovom radu ćemo prikazati ulogu korporativnog upravljanja menadžmenta i njegov odnos sa vlasnicima. Imajući u vidu, kada se govori o intelektualnom kapitalu i funkciji menadzmenta, da se radi o kljuĉnim resursima savremenih preduzeća od posebne je važnosti za ĉitaoce ovog rada koji se bave izuĉavanjem ove problematike da uoĉe znaĉaj kreiranja i implementacije adekvatnog sistema upravljanja (menadzmenta) za produktivno korišćenje intelektualne svojine radi ostvarivanja rasta i razvoja.

1.  SPECIFIČNOSTI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA

U poslednjih nekoliko godina termin korporativno upravljanje se veoma ĉesto koristi. Postavlja se pitanje da li imamo dovoljno saznanja o tome šta je to i kakve posledice ima ili bi trebalo da ima za preduzeće. Razliĉiti su pristupi i razliĉito definisanje pojma korporativnog upravljanja.

Korporativno upravljanje predstavlja odnos između menadžmenta preduzeća odnosno uprave i onih koji imaju svoj udeo vlasništva u tom preduzeću odnosno akcionara (Babić, 2004). Ovo ukazuje na obaveze onih koji u ime i za raĉun vlasnika kapitala upravljaju tim kapitalom, tj. uprave, da ostvare projektovane zadatke, odnosno ciljeve i da, u isto vreme, obezbede poslovanje u skladu sa pozitivnim zakonskim propisima kao i apsolutnu javnost rada.

U isto vreme, od kvaliteta rada menadžmenta preduzeća zavisi veća ili manja zainteresovanost budućih investitora za ulaganje, odnosno za kupovinu akcija, ili se postiže veća ili manja cena preduzeća na berzi. Prema ovome, uspostavljaju se prava i obaveze menadžera preduzeća i u vidu zahteva vlasnika kapitala.

Korporativno upravljanje se definiše i kao sistem kojim se kompanije kontrolišu i usmeravaju. Pri tome, polazi se od ĉinjenice da postoje vlasnici kapitala koji su izuzetno zainteresovani za poslovanje firme i to kroz ostvarenje rezultata u vidu profita koji će se usmeriti bilo na dividende akcionara bilo na razvoj preduzeća. Kao posledica te želje akcionara postavlja se, odnosno bira se uprava i nadzor koji su direktno postavljeni i direktno kontrolisani od strane vlasnika kapitala. To su najĉešće upravni i nadzorni odbori sa razliĉitom kvalifikacionom, struĉnom, motivacionom, polnom i drugom strukturom u zavisnosti od karaktera preduzeća. Iz ovoga možemo zakljuĉiti da je proces korporativnog upravljanja rezultat intelektualnog napora menadžmenta.

Struktura korporativnog upravljanja podrazumeva skupštinu akcionara, upravni odbor i nadzorni odbor. Pored ova tri temeljna upravljaĉka tela, u korporacijama se formiraju i drugi organi kao što su odbor za reviziju, interna kontrola i dr.

Nakon realizacije definisanih ciljeva, vrši se poreĊenje ostvarenja sa definisanim standardima i, ako je došlo do odstupanja ostvarenja od standarda izvan zone tolerancije, pristupa se korekciji sopstvenog ponašanja. Ovo je neophodno jer, otklanjanjem grešaka koje su uoĉene, spreĉava se entropija sistema ili stanje njegove najveće ravnoteže, odnosno stanje haosa. Svi ovi procesi moraju biti integrisani da bi se postigao sinergetski efekat od koristi za samo preduzeće.

Na osnovu svega navedenog proizilazi da je korporativno upravljanje strukutra voĊenja i nadziranja nekog akcionarskog društva. U najširem obliku, to predstavlja odnos izmeĊu uprave i zaposlenih, odnosno institucija koje su investirale u korporaciju da bi se ostvarila dobit. Ovo nas upućuje da se korporativno upravljanje odnosi na relacije menadžmenta i vlasnika.

Praksa dobrog korporativnog upravljanja, koja štiti interese, pre svega, manjinskih akcionara od odluĉujućeg je znaĉaja za privlaĉenje direktnih stranih investicija u svakoj zemlji. Efikasnost rada menadžmenta u korporaciji povećava se doživotnim uĉenjem i vežbanjem kljuĉnih postupaka kod donošenja odluka i podsticanja njihove realizacije, kao i kontrole izvršenja.(Sofronijević, i dr 2013)

2.  STANDARDI I PRINCIPI KORPORATIVNOG UPRAVLJANJA

Veoma je bitno utvrditi standarde korporativnog upravljanja koji nisu ništa drugo do definisani nivoi kvaliteta i kvantita, koji služe za uporeĊivanje sa ostvarenjima. U nekim zemljama ti standardi imaju i karakter zakona, kao što je sluĉaj sa SAD, gde se primenjuje Sarbanes-Oxley zakon.

Potreba za donošenjem standarda proistekla je iz težnje da se eliminišu greške kojima su najĉešće skloni ljudi koji vode preduzeće. Te greške mogu biti sledeće:

·         loš menadžment;

·         slaba ili nedovoljna komunikacija;

·         arogancija menadžmenta;

·         nerealno visoka plata menadžera;

·         nekompetentnost vodećih ljudi;

·         želja za liderskom moći;

·         korumpiranost i

·         generalno, loše ponašanje zaposlenih i menadžera.

Definisanjem standarda ove negativnosti se pokušavaju eliminisati ili pak svesti u zonu tolerancije. Standardima upravljanja detaljno se utvrĊuju naĉini funkcionisanja, kao i naĉini zaštite interesa svih stejkholdera, odnosno svih nosilaca interesa u akcionarskim društvima. Ti standardi se, mogu posmatrati kao:

·         pravo na upravljanje akcionarskim društvima;

·         pravo na pravovremeno i redovno dobijanje relevantnih informacija o akcionarskim društvima;

·         pravo na deo dobiti akcionarskog društva;

·         pravo na prenos akcija:

·         pravo na sigurnu i brzu registraciju vlasništva;

·         pravo akcionara da biraju i budu birani u upravni odbor;

·         pravo na deo kapitala iz likvidacione mase;

·         ravnopravan tretman svih akcionara;

·         uloga zainteresovanih strana u upravljanju akcionarskim društvima;

·         objavljivanje i javnost informacija;

·         uloga i odgovornost odbora (uprava društva, nadzorni odbor, sukob interesa-odbor za reviziju).

Ovi standardi su, u suštini, proistekli iz opšteprihvaćenih principa korporativnog upravljanja, prihvaćenih od strane Organizacije za ekonomsku saradnju i razvoj (OECD-a).

U principu, suština korporativnog upravljanja svodi se na to: Kako obezbediti da menadžeri- profesionalci rade u korist preduzeća i vlasnika, a ne samo u sopstvenu korist (Mihajlović i Dašić, 2009). Sigurno je da menadžeri imaju svoje interese koji se, pre svega, ispoljavaju u materijalnoj naknadi za njihovo angažovanje, kao i neke druge povlastice koje žele sa tog mesta da pribave za sebe. Logiĉno je da imaju svoje interese i logiĉno je da ti interesi globalno budu usaglašeni sa interesima vlasnika kapitala. Idealno je da se ti interesi meĊusobno podudaraju. I ne samo interesi menadžera nego i interesi svih stejkholdera.

Problem se može javiti kada je broj vlasnika preduzeća izuzetno veliki i kada nijedan od njih nema ni interesa, a ni snage da u potpunosti kontroliše menadžere. Tada su menadžeri, najĉešće, u situaciji da rade u svoju korist, a na štetu vlasnika, jer ne postoji efikasan mehanizam njihove kontrole, odnosno sankcionisanja, kao što je, eventualno, smenjivanje.

Vrlo efikasan naĉin kontrolisanja rada i ponašanja menadžera postiže se i regulisanjem pravnog statusa menadžmenta i ovde se istiĉe samo nekoliko bitnih aspekata tog regulisanja onako kako je to definisala anglosaksonska pravna škola.

Prvo i osnovno pravilo je apsolutna posvećenost poslu koji se obavlja. Zatim slede principi kao što su: da nije dozvoljeno da se eventualna šansa koja se ukaže preduzeću okrene u sopstvenu korist; interes menadžera mora biti javan i ne sme postojati nikakav kolateralan cilj za koji se ne zna, objektivno su privilegovani u delu raspolaganja odreĊenim informacijama.

Jedan od razloga veoma malog prisustva direktnih investicija u Srbiji, i pored vrlo izraženog deklarativnog pozivanja za ulaganjima, jeste nedostatak kvalitetnog korporativnog upravljanja.

Na osnovu prethodnog, korporativno upravljanje je vrlo složen proces i, u principu, imanentan svim privrednim društvima. U principu, ono podrazumeva odnose u okviru stejkholdera, sa posebnim osvrtom na odnose vlasnika i onih koji u njihovo ime i za njihov raĉun upravljaju njihovim kapitalom. Na jednoj strani imamo vlasnike-akcionare sa svojim zahtevima i ciljevima koje žele da ostvare i da u ĉitavom procesu ostvarenja tih ciljeva imaju kontrolu i znatan deo uticaja na sam tok procesa, a na drugoj strani menadžere koji svoje ciljeve vide, pre svega, u materijalnoj nadoknadi za angažovanje kao i potrebi gradnje karijere. Zato akcionari formiraju Skupštinu akcionara koja bira upravni odbor da upravlja preduzećem. Upravni odbor bira upravu koja ima upravljaĉko-rukovodnu ili izvršno-upravljaĉku funkciju. Nadzorni odbor ima ulogu da nadzire, tj. kontroliše rad, pre svega, uprave i to najĉešće u delu poštovanja zakonitosti i javnosti u radu.

Bez obzira na moguće modalitete, cilj korporativnog upravljanja je dostizanje takvog nivoa poslovanja preduzeća kojim će se uspešno ostvarivati ciljevi i zadovoljavati interesi svih stejkholedra a, pre svega, vlasnika kapitala i menadžera.

U ovom aspektu posmatrawa možemo zakljuĉiti da se nadoknada za rad menadžera ĉesto poistovećuje sa nadoknadom za kupovinu odreĊene licence, ali se u ovom sluĉaju to formalno ne dovodi u ravnotežu.

3.  CILJ KORPORATIVNOG PREDUZEČA

Prema teorijskim stavovima ĉesto su podeljena mišljenja oko osnovnog cilja korporativnog preduzeća. Jedna grupa autora se zalaže za ĉinjenicu, da je cilj korporativnog preduzeća maksimiranje profita. Za realizaciju ovog cilja se naglašava znaĉaj intelktualnog kapitala. „U današnjem poslovanju imamo situaciji u kojoj je intelektualni kapital preuzeo ulogu kljuĉnog lidera, kada sa sigurnošću možemo reći da vrednost neke organizacije više od 50 % ĉini vrednost intelektualnog kapitala. Obzirom da govorimo o većinskoj vrednosti organizacije nameće se pitanje, da li taj kljuĉni element ima svoju strategiju i kakva je njena uloga u poslovnoj strategiji jedne organizacije?“(Miletić i dr. 2014)

Druga grupa autora polazi od pretpostavke da je cilj korporativnog preduzeća dobit po emitovanim akcijama. Za maksimiranje ukupnog profita preduzeća se ne može reći da je osnovni cilj korporativnog preduzeća, jer je manje sveobuhvatan u odnosu na ostvarenu dobit po emitovanim akcijama. Ova tvrdnja se potrkrepljuje ĉinjenicom, da korporativna preduzeća u uslovima nedostatka profita, mogu emitovati nove akcije i iskoristiti dotiĉne prihode za investiranje u državne obveznice. Na ovaj naĉin se relativno lako može doći do povećanja ukupnog profita, a da je isti direktni produkt umešnosti voĊenja finansijske i poslovne politike od strane njenog menadžmenta. U tom smislu sasvim je zaoĉekivati da se model emisije i uslovi emitovanja akcija posmatraju kao intelektualna svojina menadžera. Treba istaći, da ni maksimiranje dobiti po emitovanim akcijama ne može predstavljati sasvim prikladan cilj korporativnog preduzeća. Naime, prihod po emitovanim akcijama ograniĉen je sa dva faktora (Joviĉić i Stavrić, 2009):

·         vremenskim rasporedom (vremenskom distancom) oĉekivanog povrata, i

·         rizikom (neizvesnošću) oĉekivane dobiti.

Treća grupa autora polazi od ĉinjenice, da je osnovni cilj svakog korporativnog preduzeća da stvori vrednost svojim akcionarima. Vrednost akcije se iskazuje putem tržišne cene obiĉne (redovne) akcije u korporativnom preduzeću. Stoga se može izvesti zakljuĉak, da je osnovni cilj korporativnog preduzeća tržišna cena njegove akcije. Vrednost akcije zavisi od odluke preduzeća: da li će se opredeliti:

a)    za dugoroĉno investiranje, b) za kratkoroĉno finansiranje ili c) za dividendu. Ukoliko je pristuna optimalna kombinacija sve tri odluke, tada se može sa izvesnom sigurnošću tvrditi, da će akcionarima porasti vrednost njihovog preduzeća.

4.  UPRAVLJANJE KORPORATIVNIM PREDUZEČEM

U onoj meri u kojoj su vlasnici obiĉnih (redovnih) akcija i vlasnici korporativnog preduzeća, zavisi i njihovo pravo da biraju upravni odbor, a putem njega i poslovodstvo koje kontroliše poslovanje tog preduzeća. Kod manjih korporativnih preduzeća dato je direktno pravo vlasnicima da upravljaju preduzećem. U zavisnosti od organizacije korporacije, upravni odbor (broj direktora) se može birati većinskim ili kumulativnim glasaĉkim sastavom. Ukoliko je prisutan većinski glasaĉki sastav, tada akcionari imaju jedan glas za svaku akciju koju poseduju i u obavezi su da glasaju za svaki direktorski položaj koji je otvoren.

Kod kumulativnog naĉina glasanja, akcionar ima mogućnost da kumulira glasove i da ih poveri manjem broju direktora koji se biraju. Kumulativnim naĉinom glasanja stvara se mogućnost (za razliku od većinskog naĉina glasanja) da i manja interesna grupa akcionara utiĉe na izbor odreĊenog broja direktora (ĉlanova upravnog odbora).

Upravljanje korporativnim preduzećem podrazumeva direktno uĉešće akcionara na godišnjoj skupštini korporativnog preduzeća, odnosno putem punomoći za zastupanje akcionara. Potpisivanjem punomoći akcionar prepušta svoje glasaĉko pravo nekoj drugoj osobi. Pri tome reguliše naĉin zastupanja, kao i zahtev od korporativnog preduzeća da obaveštava akcionare putem zastupniĉke pošte. Obaveza je poslovodstva korporacije da pre godišnje skupštine prikupi potvrde o zastupanju od akcionara, kako bi se glasalo za predloženu listu direktora, ili za neki drugi predlog koji zavisi od akcionara. Prisutni su u praksi sluĉajevi, gde se punomoć akcionara može dati osobama koje nisu u poslovodstvu korporacije, te se tako može uspostaviti spoljna kontrola upravljanja korporacijom.

Korporativno upravljanje je jedan od kljuĉnih elemenata u poboljšavanju ekonomske efikasnosti i rasta, kao i u povećavanju poverenja investitora. Korporativno upravljanje obuhvata skup odnosa izmeĊu menadžmenta kompanije, njenog upravnog odbora, njenih akcionara i ostalih stejkholdera. Korporativno upravljanje takoĊe pruža strukturu u kojoj se postavljaju ciljevi kompanije i odreĊuju sredstva za ostvarivanje tih ciljeva i praćenje performansi. Adekvatno korporativno upravljanje trebalo bi da obezbedi odgovarajući podsticaj upravnom odboru i menadžmentu da se fokusiraju na ciljeve koji su u interesu kompanije i njenih akcionara i treba da omogući efektivno praćenje performansi kompanije. Postojanje odgovarajućeg sistema korporativnog upravljanja, unutra pojedinaĉnih kompanija i u privredi kao celini, pomaže da se obezbedi odreĊeni nivo poverenja koje je neophodno da bi tržišna ekonomija funkcionisala na odgovarajući naĉin. Kao posledica, smanjuju se troškovi kapitala, a preduzeća su ohrabrena da efikasnije koriste resure, ĉime se postavljaju temelji razvoja.

Korporativno upravljanje je samo jedan deo većeg ekonomskog konteksta u kojem preduzeća posluju, a koje obuhvata, na primer, makroekonomske politike i odreĊen stepen konkurencije na tržištu proizvoda i faktora. Okvir korporativnog upravljanja takoĊe zavisi od zakonskog, regulatornog i institucionalnog okruženja.

Svaki rad koji ima opredmećenje dobija tržišno pozicioniranje, tako i intelektualni rad menadžera. Da li se taj rad plaća kao posebna deo u osnosu na deo konkretnog rada postavlja se pitanje. U ovim uslovima koje mi posmatramo možemo reći da se iskljuĉivo od profitne strukture preduzeća kreću i zarade menadžera. Ovo se može videti iz Tabele 1.

Tabela 1. Godišnje zarade menadžera u Nemaĉkoj

Izvor: http://www.politika.rs/rubrike/Ekonomija/Zarade-nemackih-vrhunskih-menadzera-nisu-tajna.lt.html

Iz navedenog zakljuĉujemo da intelektualna svojina menadžera opredmećena kroz korporativno upravljanje nameće cenu kroz profitni bilans.

Taj okvir bi trebalo da obezbedi da se sva opipljiva pitanja u vezi sa kompanijom pravovremeno i taĉno obavljuju, ukljuĉujući i finansijsku situaciju, poslovne performanse, vlasniĉku strukturu i upravljanje kompanijom. Osim toga, faktori kao što su poslovna etika i korporativna svest o interesima zajednica u kojima kompanija obavlja poslovanje u vezi sa društvenim okruženjem i životnom sredinom takoĊe mogu da utiĉu na reputaciju kompanije i njen drugoroĉan uspeh.

Svest o korporativnom upravljanju i njegovoj ulozi u globalnoj privredi neprekidno i stabilno raste u poslednjih nekoliko godina. U razvijenim privredama, u kojima aktivna tržišta za korporativnu kontrolu i raslojene vlasniĉke strukture otežavaju akcionarima da nadgledaju menadžment, aktivisti koji su i akcionari sve ĉešće postavljaju pitanja u vezi sa upravljanjem, a prakse upravljanja kompanijama obiĉno redovno i budno prati šira javnost. Korporativni neuspesi istaknutih kompanija u Sjedinjenim Ameriĉkim Državama i Evropi koji su se odvijali u poslednje vreme za posledicu imaju to da se sve veća pažnja obraća na korporativno upravljanje kao samostalan faktor rizika na razvijenim tržištima. Na tržištima u usponu, finansijske krize koje su pogodile Rusiju i istoĉnu Aziju krajem devedesetih godina XX veka takoĊe su otkrile velike praznine i nedostatke u praksama korporativnog upravljanja.

Berze i regulatorna tela širom sveta sve više naginju ka tome da se postave standardi ili kodeksi najboljih praksi korporativnog upravljanja. Investitori su poĉeli sistematiĉnije da proveravaju kakve su prakse korporativnog upravljanja u kompaniji kao sastavni deo procesa odluĉivanja. Sve ĉešće se rasprava o korporativnom upravljanju proteže van granica akcionara kompanije i njome se obuhvataju i ostali stejkholderi, kao što su kreditori, kupci, struĉnjaci za zaštitu životne sredine i lokalne zajednice.

Loše prakse korporativnog upravljanja i poslovni neuspesi usko su povezani sa lošim finansijskim izveštavanjem i objavljivanjem korporativnih podataka. To utiĉe na poverenje investitora u finansijske informacije, što uzrokuje veće troškove kapitala. Da bismo potpunije razumeli razloge gubitka kredibiliteta i da bismo utvrdili mere koje je moguće preduzeti, prouĉićemo uloge koje imaju razliĉiti uĉesnici u procesu finansijskog izveštavanja. Doći ćemo do zakljuĉka da je osnov bilo koje strukture korporativnog upravljanja objavljivanje pouzdanih i verodostojnih finansijskih informacija (Kothari i Barone, 2012).

Većina velikih kompanija u Americi su javne kompanije sa širokom disperzijom vlasništva. Svaki akcionar poseduje samo mali deo akcija i ima mali uticaj na naĉin rukovoĊenja kompanijom. Ako se akcionarima ne sviĊa politika koju vodi uprava, mogu pokušati izglasati drugi upravni odbor koji će promeniti politiku rukovoĊenja. Ali takvi pokušaji su retko kad uspešni, a najjednostavnije rešenje za akcionare je prodaja akcija.

Razdvajanje vlasništva i uprave u velikim ameriĉkim kompanijama stvara potencijalni sukob interesa između akcionara i menadžera. Postoji nekoliko mehanizama razvijenih u svrhu smanjenja tog sukoba:

·         Akcionari biraju upravni odbor, koji onda imenuje menadžere, nadgleda ih i u zavisnosti od prilika, otpušta ih.

·         Plata menadžera je vezana za njihov rezultat na poslu.

·         Novi tim preuzima kompanije koje slabo posluju i zamenjuje upravu.

Ovi mehanizmi funkcionišu samo ako je sve transparentno, tako da se lako može uoĉiti koliko dobro kompanija posluje. Nažalost, nepošteni menadžeri s primamljivim paketima opcija mogu nastojati sakrit istinu od investitora. Kad investitori na kraju saznaju pravo stanje stvari, već su u velikoj nevolji.

Tako su razni skandali naveli Kongres SAD da usvoji Zakon Sarbejns-Oksli, kojim je propisano da kompanije i njihove raĉunovoĊe dostavljaju direktorima, poveriocima i akcionarima informaciju koja im je potrebna za praćenje napretka. IzmeĊu ostalog, zakonom je odreĊen nadzorni odbor za praćenje raĉunovodstva javnih kompanija; revizorskim kompanijama je zabranjeno nuditi druge usluge kompanijama ĉije finansijske izveštaje revidiraju; zabranjeno je pojedincu voditi reviziju iste kompanije više od pet godina; a odbor direktora za reviziju se mora sastojati od direktora koji ne zavise od uprave kompanije. Sarbejns-Oksli takoĊe zahteva da uprava (1) potvrdi da finansijski izveštaji predstavljaju stvarni finansijski položaj kompanije i (2) pokaže da kompanija ima prikladnu kontrolu i sledi procedure za finansijsko izveštavanje. Sve to ima svoju cenu. Na primer, izvršni direktor kompanije Tenant (Tennant), srednje velikog proizvoĊaĉa sredstava za ĉišćenje, procenio je da usklaĊivanje s tim zakonom vodi do udvostruĉavanja naknada za reviziju, što znaĉi skoro dodatnih milion dolara troškova.

Vlasništvo i kontrola su obiĉno odvojeni u ameriĉkim kompanijama, a veliki blok akcija može osigurati efektivnu kontrolu ĉak i kad ne postoji većinski vlasnik. Ipak, koncentracija vlasništva je manja nego u nekim drugim industrijalizovanim zemljama. Razlike nisu toliko oĉigledne u Kanadi, Britaniji, Australiji i drugim zemljama engleskog govornog podruĉja, ali postoje dramatiĉne razlike u Japanu i kontinentalnoj Evropi.

U Japanu su glavne industrijske i finansijske kompanije tradicionalno vezane uz grupe zvane keiretsu. Na primjer, Micubiši (Mitsubishi) keiretsu sastoji se od 29 kompanija, ukljuĉujući banku, dva osiguravajuća društva, proizvoĊaĉa automobila, pivaru i ĉeliĉanu. Članovi keiretsu povezani su zajedno na nekoliko naĉina. Prvo, menadžeri mogu biti u upravnom odbori drugih kompanija u grupi, a ,,veće predsednika’’ izvršnih direktora redovno se sastaje. Drugo, svaka kompanija u grupi ima akcije u drugim kompanijama. I treće, kompanija obiĉno posuĊuje od keiretsu banke ili od druge kompanije iz grupe. Ta povezanost ima nekoliko prednosti. Kompanije mogu dobiti sredstva od drugih ĉlanova grupe, bez potrebe da otkriju poverljive podatke i ako ĉlan grupe upadne u finansijske nevolje, problemi se rešavaju u grupi, a ne ide se odmah pred steĉajni sud.

Stabilna i koncentrisana baza akcionara u velikim japanskim korporacijama olakšava im da se odupru pritisku kratkoroĉnih performansi i omogućava im da se usredsrede na stvaranje dugoroĉne prednosti. Ali japanski sistem voĊstva korporacijam ima i svojih mana, budući da nedostatak tržišne discipline može promovisati suviše lagodan život i omogućiti neprofinim kompanijama da odlože sprovoĊenje neophodnih mera. Kako je japanska privreda tokom 1990-ih oslabila, te slabe strane su postale još uošljivije, a veze koje su povezivale grupe keiretsu poĉele su slabiti i kompanije su poĉele prodavati akcije drugim ĉlanovima grupe.

Keiretsu postoje samo u Japanu. Ali velike kompanije u kontinentalnoj Evropi povezane su na sliĉan naĉin. Na primer, banke i druge kompanije ĉesto poseduju ili kontrolišu velike blokove akcija i mogu insisitrati na promenama u upravi ili strategijama kod loše voĊenih kompanija. Na taj naĉin su nadzor i kontrola povereni u velikoj meri bankama i drugim kompanijama.

ZAKLJUČAK

Kljuĉne komponente modernog profesionalnog sistema menadžmenta u korporacijama razvijene tržišne ekonomije su:

·         odvajanje menadžmenta od vlasništva,

·         profesionalizacija menadžerske funkcije i menadžerskih organa,

·         uspostavljanje menadžerskih standarda uĉinka,

·         merenje i ocenjivanje uspešnosti menadžera u poslovanju,

·         nagraĊivanje uspešnih i kažnjavanje neuspešnih menadžera i

·         zakljuĉivanje profesionalnih menadžerskih ugovora.

U nizu faktora koji su doprineli aktuelnosti korporacijskog upravljanja znaĉajno mesto pripada procesu privatizacije, a samim tim i iznalaženju mogućnosti za unapreĊenje, kako poslovanja tako i odluĉivanja u privatizovanom preduzeću. Sledeći faktor je talas integracija (spajanja i pripajanja, odnosno preuzimanja) korporacija tokom 1980-ih u SAD i 1990-ih u Evropi, odnosno globalnih integracija (internacionalnih i interkontinentalnih) krajem XX veka, koji je pokazao da su mnoge kompanije bile „uspavane“, odnosno nedovoljno dobro voĊene, pa su tako postale plen akcije neprijateljskog preuzimanja. Na naĉin upravljanja korporacijama u mnogome je uticalo i povećanje znaĉaja institucionalnih investitora, a posebno penzionih fondova. Kao jedan od faktora može se istaći i globalizacija finansijskog tržišta kapitala ukljuĉujući i njegovu deregulaciju, a posebno u Evropi. Niz kriza i skandala koji su se desili (azijska 1997. godine, ruska 1998. godine i kao i bankroti i skandali u SAD 2001. i 2002. godine) bili su nesumnjivo rezultat slabosti korporativnog upravljanja.