Organizacione krize su neminovna posledica same prirode organizacije i manifestuju se i rešavaju na različite načine. Krize pogađaju preduzeća, industrijske grane, društvo itd. Ovaj rad se bavi novim pristupom razvoju kriza unutar organizacija (kao neminovne posledice procesa organizovanja) i pojavom najčešćih patologija organizacija kao njihovih posledicama, sa posebnim osvrtom na dalje intenziviranje kriznih procesa i umnožavanje posledica u uslovima tranzicije u Srbiji. U radu su objašnjeni neki od najčešćih pojavnih oblika organizacionih paradoksa i patoloških stanja organizacione strukture i funkcionisanja organizacija, koji su neizbežni i koji se javljaju u svim preduzećima (u stacionarnim uslovima, u preduzećima koja uspešno posluju, u uređenim privredama, itd.) ali koja se lako šire u tranziciji ili se transformišu u još opasnije mutacije. Patologija životne sredine svakako je dodatni inicijator nastanka patoloških stanja u preduzećima.

Uvod

Krize organizacija (neizbežne makro i mikro strukturne poteškoće svakog organizacionog sistema) i patološke pojave (koje su uzrok i/ili posledica organizacionih kriza ali i drugih faktora) direktno utiču na infrastrukturne sisteme preduzeća i kao i na sav poslovni informacioni sistem. Poteškoće i problemi svojstveni poslovnom informacionom sistemu su mnogobrojni i raznovrsni, počev od tehničkih, semantičkih, gramatičkih, preko antropoloških problema pa sve do problema piramidalnog informacionog sistema, odnosno problema komunikacije između hijerarhijskih nivoa u oba smera. Informacija je infrastrukturna podrška svakog organizacionog sistema, uključujući i KMS, što dodatno otežava odnos između poslovnog informacionog sistema i upravljanja kvalitetom, imajući u vidu da informacioni sistem ima dvostruku prirodu kada se pojavljuje: prvo kao infrastruktura kompletnog organizacionog sistema (tj. preduzeće) i njegovih makroorganizacionih podsistema, a drugo kao poseban makroorganizacioni podsistem preduzeća. Stoga je KMS izuzetno osetljiv na patološke pojave i krize organizacije, jer one (krize i patologije) deluju dvojako, makrostrukturisano kroz organizacioni entitet i infrastrukturno kroz negativne promene informacija.

Prema tome, neophodno je razumeti osnovne organizacione patološke pojave i preduzeti određene mere za ublažavanje njihovog neizbežnog uticaja na kvalitet KMS. Logičan redosled aktivnosti je da se prvo razume priroda i manifestacija organizacionih kriza i patoloških pojava, a zatim da se osmisle i sprovedu adekvatne mere za ublažavanje negativnih posledica. Ambicije ovog rada počivaju na prvom delu prethodno izrečenog.

Organizacione promene su trajne i veoma raznovrsne. Neke su namerno, i (u izvesnoj meri) kontrolisane, druge su nepoželjne (predvidljive ili nepredvidive), treće imaju brz ritam, a četvrte spor. Jedina zajednička karakteristika organizacionih promena je njihova neminovnost. One se dešavaju neprekidno, iako ponekad osećamo da ih nema. Kako su organizacione promene neizbežne, pristup kreiranja (osmišljavanja) organizacionih promena i upravljanje njihovom implementacijom nameće se kao dobra strategija. Otežavajuća pojava u proceni, osmišljavanju i upravljanju promenama je neprestano menjanje paradigmi organizacije. Stavovi i uverenja o organizaciji (to smo shvatili kada smo shvatili suštinu osnivanja i promene u korporativnoj kulturi) menjaju i pogoršavaju problem organizacionih promena. Nadolazeće i veoma opasne promene manifestuju se kao organizacione krize. Neki autori su pokušali da objasne organizacione krize kao i karakteristike pojedačnih faza rasta preduzeća. Ali krize su neizbežne kada se preduzeće ne razvija i kada se ključni faktori nepredviđenih okolnosti poslovanja ne menjaju iznutra. Takvi faktori su: portfolio, eksterno i interno okruženje, tehnike i tehnologija itd. Čini se, kao što je prikazano u nastavku rada, da je kriza je svojstvena svakoj organizaciji.

Organizacione promene, promene paradigmi organizacije i organizacione krize (u zavisnosti od dominantnog faktora kontingencije u organizaciji) stvaraju privremena ili trajna patološka stanja organizacije. Ove uslove dodatno pojačavaju problemi koji se javljaju u tranzicionim procesima u Srbiji, a po našem mišljenju iu drugim zemljama bivše SFRJ. Dinamičko okruženje nije se stabilizovalo u tranziciji, pa je preduzeću teško da stabilizuje svoje poslovanje (čime bi se efikasnost podigla na viši nivo). U suštini, preduzeću uvek nedostaje vremena da shvati šta se dešava, koji su novi zahtevi i ograničenja okruženja i, shodno tome da prilagodi i stabilizuje svoje poslovanje.

U ispitivanju organizacionih promena treba razlikovati dva bliska koncepta: rast i razvoj. Rast podrazumeva kvantitativno povećanje određenih varijabli (broj, dužina, težina itd.) prilikom održavanje postojeće strukture u prihvatljivim granicama (npr. povećanje veličine kristala). Razvoj se definiše kao kvalitativna promena, odnosno kao strukturni rast. Ovo je fenomen koji se javlja kada rast u kontekstu date strukture dostigne granicu, nakon čega sledi ili dezintegracija ili skok na viši nivo uređenja strukture (na primer, razvoj ćelije). Rast ima kontinuitet, dok ga razvoj nema jer se odvija kroz niz faza (u svakoj fazi sistem pokazuje karakterističnu strukturu za datu fazu). Svakom fazom dominira druga varijabla, grupa varijabli ili podsistem, pri čemu sledeća faza uvek ima veći nivo složenosti i diferencijacije.

Rast je kontinuiran, rekurentan i ograničen, dok je razvoj, usled diskontinuiteta, nepovratan proces koji se uslovno može predstaviti kaskadnom funkcijom vremena i rasta, kao ilustracija nestabilnog pretvaranja kvantiteta u kvalitet, odnosno rasta u razvoj. Rast je kvantitativno povećanje broja zaposlenih, obima proizvodnje, obima prodaje, ukupnog prihoda itd. Rast često inicira ili podstiče razvojne i kvalitativne promene, čime se podrazumevaju i promene osobina elemenata organizacionog sistema i promene u nekim od odnosa između delova preduzeća i odnosa među njima. Rast i razvoj su glavni unutrašnji mehanizmi promena unutar preduzeća i moraju biti adekvatno podržani u organizacionom (strukturnom) i kadrovskom (upravljačkom) smislu.

Krize u organizaciji su rezultat različitih patoloških promena. Novinari su prvi pisali o krizama preduzeća, a pratili su ih istoričari poslovanja i na kraju naučnici. Njihove aktivnosti uglavnom nisu uključivale objašnjenje ključnih faktora razvoja kao ni objašnjenje ključnih faktora krize i kolapsa. Kasnije autori su se bavili krizama u preduzećima u kontekstu proučavanja razvojnih pitanja, što znači da su u većini slučajeva krize smatrali posledicama gubitka ravnoteže najvažnijih faktora razvoja, a najčešće su ukazivali na faktore (ili grupu faktora) koji su bili glavni uzroci nastale krize u posmatranoj fazi razvoja.

Stoga je Greiner (Greiner 1967) razjasnio glavne faktore uzroke kriza (problemi liderstva, autonomije, kontrole, birokratizacije itd.) i načine njihovog rešavanja. Pet godina kasnije, isti autor (Greiner 1972) ukazao je na elemente koji su uticali na rast kompanije i ometali organizaciona i operativna prilagođavanja u poslovanju (tj. odnos pojedinca i preduzeća, odnos između formalne i neformalne organizacije, odnos između stručnjaka i menadžera itd.). U oba scenarija, predmetna pitanja su ispitivana u kontekstu organizacije koja nastaje i razvija se.

Opšte je poznato da će, kao deo organske progresije rasta i razvoja, organizacija proći kroz niz eskalirajućih faza razvoja, kao i kroz krize i značajne organizacione i druge promene (na primer, promene portfolija). Stepen uspešnosti u rešavanju teške krize sa kojom se preduzeće suočava putem organizacionih i drugih prilagođavanja odrediće u kojoj meri će firma moći da održi svoj kvalitet i svoju budućnost. Naučnici koji su se bavili ovom temom razlikuju broj faza razvoja, njihova imena, njihove osnovne kvalitete i njihove posebnosti. Oni takođe razlikuju uzroke i sadržaje kriza. Tako prethodno pomenuti Greiner (Greiner 1967) elaborira pet faza razvoja, Skot tri, a Daft (Daft 2010) četiri faze rasta i razvoja kao i isto toliko specifičnih kriza i metoda za njihovo rešavanje. Svi ovi autori govore o istom broju konkretnih kriza i načinima njihovog rešavanja. Tokom čitavog životnog ciklusa organizacije, postojaće vreme razvoja i vreme krize u naizmeničnom redosledu. Tokom faza rasta, organizacija izgrađuje svoju fizičku i finansijsku snagu, a u fazama krize mobiliše sve resurse koji su potrebni da prođe kroz te faze i izađe kao pobednik.

Neki autori, (na primer Altman 1968) su se u proučavanju krize fokusirali na njeo prognoziranje, na osnovu finansijskih rezultata preduzeća. Različite opcije, dopune i poboljšanja ovog koncepta nastavljene su do današnjih dana. Drugi autori su se fokusirali na različite nefinansijske uzroke kriza. Ford (Ford 1981) predlaže unapređenje sistema planiranja i uključivanje većeg broja učesnika u lanac donošenja odluka, uz naglašavanje rizika od izobličenja informacija u navedenom procesu. Zanimljivo je da navedeni autor ukazuje na činjenicu da simbol krize u kineskom pismu označava opasnost, ali i mogućnost, implicirajući da kriza može imati i pozitivne posledice. Kovoor -Misra i saradnici (2000) bavili su se prognozama krize naglašavajući međusobnu kontradiktornost nekih njenih uzroka, poput tehničkih.

Van Laere (van Laere 2013) otišla je i korak dalje konstatujući da se organizovanje u kriznim uslovima i organizovanje u stacionarnim uslovima ne razlikuju značajno, dok smatra da se kompleksnost krize odnosi na to što su krizni elementi skriveni, ali utiču na funkcionisanje organizacije. U poslednje vreme (Cigler & Sroka 2014) uzroci krize i patoloških stanja se prate do strukturalne patologije i međuorganizacijskih mreža. Međutim, ovaj pristup autora delom čini i zarobljenikom ideje o nastanku problema u procesu razvoja unutarorganizacionih i međuorganizacionih mreža. Purves i saradnici (Purves et al. 2016) ističu nefinansijske (ne zanemarujući finansijske) uzroke neizbežne pojave kriza, smatrajući da su predviđanja nastanka krize najbolji način da im se suprotstave.

Ovo može biti slučajan ili možda nameran odgovor na Hermanov (Hermann 1963) stav, prema kojem je nerazumevanje krize, njenih uzroka i manifestacija važan razlog neuspeha u suočavanju sa njom. Prema nalazima našeg pregleda literature, došli smo do zaključka da većina autora (od početka sistematskog proučavanja organizacione krize do danas, što je više od pola veka kasnije) krizu gotovo uvek smatra zastojem ili opstrukcijom u razvoju preduzeća, posebno u nekim fazama razvoja preduzeća. Samo mali broj autora smatra da su krize posledica protivljenja planiranoj organizacionoj reformi.

Organizacione promene i krize

Naš pristup problemu nastajanja kriza u preduzećima (videti sliku br. 1) nije, za razliku od pristupa navedenih autora i drugih, vezan isključivo za životni ciklus preduzeća. To znači da se ne bavi nastankom i rešavanjem kriza tokom razvoja organizacije, to jest, od osnivanja malog preduzeća, preko njegovog razvoja, pa do velikog organizacionog sistema. Umesto toga, fokusira se na životni ciklus preduzeća u celini. U vreme svog osnivanja, preduzeća nisu nužno male veličine; u stvari, nije nemoguće da se novoosnovana preduzeća nalaze na većinskoj strani, niti je nemoguće da se veća preduzeća podele na nekoliko manjih preduzeća.

Elementi koje je Greiner identifikovao u svojoj studiji (Greiner 1967) su, bez sumnje, važni i dominiraju u specifičnim periodima poslovnog rasta; ipak, oni nisu osnovni niti stalni uzrok nastanka kriza. Preduzeće ulazi u krizu u tački 1 na slici br. 1, što se može pokazati usporavanjem stope rasta i razvoja firme (Ksr), stagnacijom (Kst), ili smanjenjem nivoa poslovnih performansi preduzeća (Kpp). Značajne organizacione (i druge) promene uvode se u tački 2 (koja se nalazi na slici na kraju Kst i koja se može nalaziti na kraju bilo koje od tri manifestacije krize, odnosno i na kraju Ksr i Kpp), što može rezultirati ubrzanim rastom i razvojem preduzeća (R&R), ili, u slučaju da su promene neuspešne, nekim negativnim (st ili pp) ishodom uvedenih organizacionih promena.

Slika 1: Faze krize u poslovanju preduzeća (Cvijanović 2004)

Šta je, zapravo, suština stvari kada je u pitanju neminovnost pojave krize, ne samo u rastu organizacije već i u samom njenom postojanju? Poslovni učinak organizacije je jedinstven proces, a proučavanje tog procesa u određenim oblastima poslovnog učinka organizacije može biti olakšano podelom procesa na faze rasta i razvoja kao i na faze krize. Izrazi rast, razvoj i kriza podležu subjektivnom tumačenju i zavise od kriterijuma koji se koriste (mere kvaliteta). Svaki akt organizacije radi protiv prirodnog napredovanja entropije, što se takođe može smatrati radom protiv haosa i dezorganizacije koji su podrazumevano stanje stvari.

Pošto je kompanija strukturisana sa krajnjom svrhom da ostvari svoje ciljeve, uspešan poslovni učinak može se definisati kao postizanje tih ciljeva. Dakle, delotvoran i efikasan posao je onaj koji je u stanju da se organizuje tako da uspešno uspostavlja red i usmerava radnje svojih radnika ka uspešnom izvršavanju zadataka koji su tom poslu dodeljeni. Kada se to uradi, među zaposlenima će, naravno, biti osećaja frustracije, stresa, žrtvovanja i nezadovoljstva.

Pored toga, biće potrebno pribegavati raznim kompromisima između pojedinaca i grupa, gomilanju i rešavanju niza različitih problema, odlaganju nekih aktivnosti na štetu drugih itd. U nekom trenutku, metode organizovanja i kontrole operacija će biti u senci svih ovih nerešenih izazova, kompromisa i razočaranja, a neki favorizovani učinak kompanije će početi da degradira. U takvom scenariju, organizacija je prinuđena da se menja, modifikuje, da se okrene novim metodama suočavanja sa problemima, da određene delove svoje istorije utisne u kolektivno pamćenja, da traži nova rešenja i nove mehanizme za organizovanje preduzeća i za linijsko i redovno usklađivanje njegovog poslovanja i traženje novih načina za rešavanje problema.

Kao rezultat, kriza je neizbežna posledica svakog, pa i uspešnog poslovanja organizacije. To je neizbežna posledica inherentne konkurencije između reda i haosa u pravom svetu. Preduzeće prolazi kroz proces unutrašnje reorganizacije i transformacije kao deo nastojanja da zadovolji zahteve okruženja ili da se suoči sa opasnostima koje predstavljaju pretnju iznutra, a ovaj proces se odvija istovremeno sa naporima preduzeća da uspešno realizuje svoje ciljeve. i interese u njegovoj interakciji sa okruženjem (u razmeni materijala, usluga, energije, informacija itd.). U slučaju ta to nije moguće, suočiće se sa istinskom krizom, a kriterijumi koji je odabralo za uspeh otkrivaju prirodu i veličinu takve katastrofe. Zanimljivo je napomenuti da mnogi različiti elementi mogu imati ili dobar ili negativan uticaj, u zavisnosti od konteksta i stepena u kojima oni imaju svoju ulogu.

Broj radnika je primarni faktor koji određuje veličinu preduzeća. Zaposleni su takođe primarni izvor problema i kriza unutar organizacije, što je za očekivati s obzirom na to da su frustracije svojstvene ljudima, a ne mašinama. Ukupan broj zaposlenih, način na koji su raspoređeni i način na koji međusobno komuniciraju rezultat su skoro svih relevantnih faktora u poslovanju preduzeća. Ovi faktori uključuju portfolio, tehnologiju, inženjering, opremu, kancelarijske prostorije i objekte, starost i veličinu preduzeća, ekonomske rezultate i poziciju na tržištu.

Čovek je onaj koji pokreće, upravlja i usmerava sve radnje koje se dešavaju u kompaniji. Zaposlenom se dodeljuje pozicija u organizaciji prema njenoj vertikalnoj i horizontalnoj strukturi hijerarhije. Ovo se radi kako bi se osiguralo da aranžman podržava, na najefikasniji mogući način, sprovođenje aktivnosti koje proizilaze iz fragmentacije (podele) ukupnog poslovanja i da obezbedi smislenu i svrsishodnu koordinaciju i integraciju svih ovih aktivnosti. ka postizanju ciljeva preduzeća. Organizaciona struktura firme služi kao skelet najznačajnijih i najčešćih poslovnih procesa, kao i zajedničkih akcija na menadžmentu i rukovođenju u preduzeću. Ova struktura pruža pouzdanu potporu za proces koji se opisuje. Na ovaj način, organizaciona struktura pomaže da se održi dinamička ravnoteža između podele posla s jedne strane i njegove koordinacije s druge strane.

Širenje i unapređenje poslovanja su među najbitnijim preduslovima za postizanje ciljeva koji su postavljeni za njegovu predviđenu budućnost. Isto tako, nije moguće voditi razgovor o očekivanoj budućnosti firme van okvira njene organizacione strukture. U tom kontekstu posebno mislimo na organizacionu strukturu kompanije, koja, u suštini, daje fiksiranu sliku svih primarnih procesa koji se odvijaju unutar kompanije. Možemo primetiti da je većina važnih razvojnih odrednica i preduzeća koja su bila uspešna u pogledu svog rasta organizacionog porekla.

Sve operacije rasta i razvoja preduzeća su integrisane u organizaciono okruženje, a stepen do kojeg se pruža organizaciona podrška razvojnim aktivnostima je značajan faktor u određivanju komercijalnih posledica takvih napora. Moguće je da najpametnije, najinventivnije i najprogresivnije ideje nikada neće biti implementirane ako postoji i najmanja nepovezanost između organizacione strukture, upravljanja i razvojnih aktivnosti.

Kada se organizacione paradigme promene, dodatni izvori neizvesnosti i nezadovoljstva stupaju na scenu, što može poremetiti normalan tok rada unutar kompanije. (Cvijanović & Lazić, 2006) Pokazalo se da su paradigme od najveće važnosti u naučnoj zajednici kao celini, posebno u novijim naukama, čijim delom se i dalje smatra teorija organizacije. Konceptualni okvir, način razumevanja sveta i skup navodnih kategorija na koje su činjenice podeljene su primeri onoga što se naziva paradigmama. Promena paradigme ukazuje na promenu u ljudskom umu pre nego na promenu zakona, ali je ova vrsta promene ipak veoma važna jer modifikacija nečijih pogleda i uverenja ima direktan uticaj na ljudsko ponašanje.

Nove tehnologije i novi sistem vrednosti daju nove paradigme, koje, uprkos činjenici da nisu definisane i eksplicirane, generišu (u većoj ili manjoj meri) drugačije ponašanje u preduzeću. Uprkos činjenici da nisu definisane i objašnjene, nove paradigme generišu drugačije ponašanje u preduzeću. Kao posledica ovoga, nove paradigme počinju da deluju i pre dolaska proroka koji ih može javno proglasiti i inaugurisati. Posle dužeg vremena primene, neke fundamentalne pretpostavke teorije organizacije dospevaju u zonu postepenog ili iznenadnog gubitka relevantnosti i/ili praktične primenljivosti. U ovu zonu se može ući postepeno ili naglo.

„Paradigma koncentracije i specijalizacije predstavljala je suštinsku pretpostavku uspešne ekspanzije i razvoja industrijskih (i drugih tipova) preduzeća tokom prethodna dva veka.“ Ova paradigma je podrazumevala smanjenje cena, transformaciju luksuznih predmeta u proizvode široke potrošnje, i pretvaranje proizvodnje u slugu potrošačkog društva. To je bilo podržano ekonomijom obima, što je pomoglo u smanjenju troškova proizvodnje. Budući da koncentracija bez adekvatne specijalizacije samo povećava režijske troškove (što se često dešava u slučaju spajanja), a specijalizacija bez adekvatnog obima proizvodnje rezultira višim jediničnim cenama, upravljanje takvim poslovima je zapravo bila nauka i umetnost koordinacije prave mere. specijalizacije i relevantne koordinacije.

Ovo je moguće pod uslovom da su prisutne obe dimenzije, jer koncentracija bez adekvatne specijalizacije samo povećava režijske troškove. U kontekstu ove paradigme, specijalizacija se često odnosi na proces razlaganja posla na komponente koje su progresivno manje složene. Zbog jednostavnosti zadatka, haotični rad u fabrici zahteva plaćanje odgovarajuće psihološke cene. Ova cena se plaća u zamenu za bilo kakva značajna ograničenja nametnuta na poslu. Ovo je poznato kao odsustvovanje i prilično je tačno merenje (kao i cena) otuđenja.

Sledeće pitanje je rutina, koja može biti i korisna i štetna u zavisnosti od okolnosti u praksi. Tačnije, rutina je jedan od potomaka standardizacije koja se desila u nekim aspektima ponašanja i stavova poslovanja preduzeća. Rutina čini lakšim i efikasnijim postizanje ciljeva koji se ponavljaju. Zato što su periodična osveženja (promene) neophodna da bi se sprečile razne opcije dodatnih rutina za menjanje drugih rutina (tj. metarrutina) i smanjenje pažnje posebno usmerene ka verifikacijama, pa čak i preskakanje verifikacija, jer je rutina prvo monotona, zatim dosadna i na kraju toliko neprijatna da se pokušava izbeći, ona je neprijatelj promeni i samim tim protivnik neophodnih osveženja u svim organizacionim tehnikama i metodama.

Pošto je hijerarhija svojstvena organizaciji i bilo bi nemoguće opisati i objasniti ih jedno bez drugog, paradigma hijerarhije kao prirodnog fenomena nastavlja da važi, i nastaviće da važi još dugo vremena. Uprkos tome, u stručnoj literaturi postoji obilje teorijskih i empirijskih istraživanja o kraju hijerarhije, što je prirodan odgovor svih onih koji su na nižem stepenu na lestvici ekonomske ili društvene hijerarhije. Većina psihologa ne razume u potpunosti kako bezlična, ili zasnovana na položaju, moć i hijerarhija koja ide uz nju mogu koegzistirati.

Očigledno, pogrešno je povezati linijsku hijerarhiju (ili običnu hijerarhiju) direktno i u potpunosti sa redosledom donošenja odluka o učinku posla. Ovi događaji su povezani sa ekviordinarnom (transfunkcionalnom) centralizacijom, što je drugi način da se kaže hijerarhija.

Da budemo precizniji, pitanje redosleda izbora, kao i komercijalnih i produktivnih poduhvata, nije jedini faktor koji se treba razmotriri u kontekstu organizacione hijerarhije. Reč je i o piramidalnoj dimenziji informacija koje su dostupne donosiocima odluka na pojedinim organizacionim nivoima, kao i o hijerarhiji interesa i hijerarhiji motivacije.

„Jedna od organizacionih paradigmi koja je delimično zastarela jeste paradigma živog rada kao cene. Ovo je jedna od paradigmi organizacije. Danas nije izvodljivo predstavljati zaposlene troškom koji je vezan za njihovu nadoknadu. To je zbog činjenice da se zaposleni više ne vide kao trošak, već kao veoma važni činioci u kompaniji. Trenutno je mnogo jednostavnije menjati proizvod nego menjati zaposlene zbog unapređenja procesa izboru i selekciji radnika, kao i ulaganja u profesionalne i psihološke profile radnika (za razliku od vremena kada je važila paradigma koncentracije i specijalizacije).

Prema empirijskim rezultatima Kocha i Hackenberga (Koch & Hackenberg 1971), prakse organizacije i rada su relativno inertne i otporne na promene. To je u skladu sa tim nalazima, jer pokazuje da je tako. Dodajmo da se plata koja se daje zaposlenima sve manje doživljava kao neka vrsta nadoknada za vreme provedeno u radu. Umesto toga, ona se smatra nekom vrstom kompenzacije za obavljeni zadatak.  Tehnički  resursi  preduzeća  progresivno  postaju  instrumenti  koji povećavaju ljudske mogućnosti, a očekuje se da će se ovaj trend nastaviti. Sve je manje mašina koje su pod kontrolom čoveka.

Koncept organizacije kao vrste svojine se u ovom trenutku uglavnom se smatra arhaičnim. Prava i obaveze su uvek služile kao osnova za ono što čini vlasništvo. Na početku rasta preduzeća, prava su bila jedino što se čuvalo. U kasnijim godinama istaknute su i obaveze, počev od finansijskih aspekata pa sve do zaštite zaposlenih, zaštite potrošača i zaštite životne sredine. U današnjem poslovnom svetu, tradicionalni model vlasništva u ogromnim korporacijama se dovodi u pitanje zajedno sa samim modelom. Danas, umesto nekoliko pojedinaca koji poseduju preduzeća ili nekoliko banaka koje daju kredite, akcionari su evoluirali u veliku grupu anonimnih finansijera koji nisu u stanju da precizno odrede koji procenat kompanije kontrolišu (pošto su vlasnici idealnog dela preduzeće, npr. Njegovog hiljaditog dela).

Oni imaju pravo samo na finansijsku beneficije koje su u direktnoj prooporciji sa iznosom rizika koji proizilazi iz posedovanja akcija u toj konkretnoj kompaniji. Preduzeća su prešla u pravna lica poznata kao kompanije (korporacije, itd.), i iako preduzeća ne pripadaju nijednoj osobi, pojedinac je jedino lice koje može biti član kompanije. Kao direktan rezultat ovoga, ideja deoničara je postavila veliki broj validnih i zakonskih ograničenja, koja postepeno zamenjuju pojam tradicionalnog vlasništva sa konceptom preduzeća. Udaljavanje od ove paradigme je korisno za inovacije i razvoj jer oni koji donose odluke o sprovođenju razvojnih projekata (koji su tipično rizični) nisu dodatno ograničeni vlasništvom. Umesto toga, odluke se donose prvenstveno na osnovu analiza i zaključaka koje donose eksperti analitičari unutar organizacije ili izvan organizacije (Cvijanović & Lazić 2006).

Organizaciona patologija

Kontinuirani rast i razvoj organizacije kao odgovor na stalne promene u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju preduzeća, organizacija i promena paradigmi organizovanja i kontinuirane promene i organizacione krize neminovno rezultiraju patološkim pojavama. Polazeći od činjenice da je čovek najvažniji faktor svih pojava (dakle i patoloških) u preduzeću, patologije se takođe uglavnom profilišu u zavisnosti od Mintzberg grupe koja dominira u preduzeću (menadžeri, radnici, administrativna podrška i tehnička podrška) (Mintzberg 1979) .

Ako je ovo birokratski aparat, koji se uglavnom sastoji od administrativne podrške i često koncentrisan na vrhu hijerarhije, dolazi do patologije ((Michels 2012) još 1925. godine Michels ju je nazvao Gvozdenim zakonom oligarhije). U slučaju dominacije tehničke podrške, primenjuje se Grešamov zakon planiranja. Ako dominiraju menadžeri srednjeg i nižeg nivoa, govorimo o Parkinsonovom zakonu (Parkinson 1955) . A kada dođe do nejasnoća u vlasništvu, što je u tranzicionim procesima lako moguće, kao i brze promene u najvišem menadžmentu preduzeća (posebno u slučaju javnih preduzeća) Piterov princip (Peter & Hull 2011) dolazi do izražaja .

Konačno, kada granice poslovnih sistema, uključujući i države, postanu nejasne i propusne na štetu sistema, to rezultira patološkom globalizacijom poslovanja. U procesu tranzicije, u slučajevima uobičajenog, nejasnog i stalno promenljivog vlasništva nad preduzećima (društveno, odnosno državno vlasništvo se deformiše, praktično, u privremeno vlasništvo političkih partija na vlasti, što rezultira proliferacijom nepotrebnog zapošljavanja nekompetentnih radnika), osim Parkinsonovog zakona i Piterovog principa pojavljuju se svi navedeni patološki oblici organizacije. U prilog navedenom govori sledeći kratak prikaz osnovnih karakteristika ovih patologija.

Organizacija operativnih i drugih društveno-tehničkih, veštačkih sistema (u cilju njihovog efikasnog i efektivnog funkcionisanja) je u suprotnosti sa prirodnim rastom entropije ili nereda u sistemu i njegovoj okolini. U zavisnosti od izabranog organizacionog oblika i modela, ovaj sukob rezultira nastankom različitih organizacionih paradoksa i patoloških stanja. Iako se neki od paradoksa i patologija u organizacionoj teoriji i praksi često ležerno, pa čak i duhovito, tretiraju kao nebitni sistemski incidenti, uvereni smo da organizacioni paradoksi i patologije zaslužuju ozbiljnu pažnju u proučavanju njihove pojave i efekata, kao i nastojanja da se otklone njihove posledice. To praktično znači da pojam patologija u organizovanju treba shvatiti pre kao odstupanje od očekivanog, nego kao nužno štetnu pojavu u organizaciji preduzeća. U svakom slučaju, iako organizaciona patologija izaziva negativan stav kao prvi odgovor, zaslužuje pažljiv i nepristrasan pristup, u nadi da će takav pristup doneti korist u nastojanju da se poboljša efektivnost i efikasnost organizacionih sistema.

Gvozdeni zakon oligarhije ustanovio je Robert Michels 1925. godine (Mihels 2012) na osnovu analize strukture socijalističkih partija (bilo ih je mnogo u to vreme) u periodu pre Prvog svetskog rata: „Ko kaže organizacija, kaže oligarhija”. Birokratija je rođena iz političke partijske organizacije, povezana sa partijskim vođom, što je podrazumevalo obostrani interes (i partijski i liderski) za održavanje sopstvenih pozicija. Primarno sredstvo osvajanja i održavanja vlasti je kontrola komunikacije unutar partije. Oni mladi i ambiciozni (slobodni mislioci koji rukovode) bivaju ili kooptirani u partijski aparat (njih manje) ili raznim mahinacijama izbačeni iz partije.

Umesto da se bore za stvarne ciljeve širokih masa, oni masama (narodu) nameću ciljeve prilagođene potrebama partije i partijskog aparata. Umesto da sprovode ono što misli većina, oni nameću svoje mišljenje većini. Oni potiskuju početne ciljeve, često prvobitne militantne ciljeve partije u korist konzervativnih, jer partije u ratu praktično gube egzistenciju ili, u najmanju ruku, značajno gube na značaju i uticaju. Organizacija (partija) je majka vlasti izabranih, nad onima koji su ih birali. Ovaj proces se odnosi na sve vrste udruženja (bez obzira na njihove 

primarne ciljeve), ali i na preduzeća u kojima je moć takođe koncentrisana na vrhu, među menadžmentom preduzeća, uz jačanje tendencije nametanja konzervativnih strategija.

Održavanje Gvozdenog zakona oligarhije podržava i dugovečnost i čvrstina birokratske organizacione strukture. Institucionalna teorija počinje Veberom (Pugh & Hickson 2007) i njegovom teorijom autoritarne strukture. Naravno, Veber je pravio razliku između moći i autoriteta. Moć je sposobnost (mogućnost) prisiljavanja ljudi na poslušnost (nezavisno od njihovog otpora), a autoritet podrazumeva dobrovoljno potčinjavanje. Dakle, autoritarni sistemi su oni u kojima podređeni izvršavaju naređenja nadređenih jer ih smatraju legitimnim.

Veber je razlikovao tri autoritarne organizacione konfiguracije (u zavisnosti od načina na koji se autoritet legitimiše unutar organizacije): harizmatičnu, tradicionalnu i pravno-racionalnu. Pravno-racionalna je srž savremene birokratske organizacije. Ove konfiguracije obično prate različiti administrativni aparati kao nosioci hijerarhijske strukture. Ove tri čiste konfiguracije se obično kombinuju u praksi, ne samo u birokratskim makroorganizacionim strukturama, već u svim ostalim strukturama koje su kasnije napravljene.

PJ DiMaggio i VV Povell (Pugh & Hickson 2007) tvrde da se različite makroorganizacione strukture ne razlikuju značajno. Ovi autori analiziraju zašto je birokratska makroorganizaciona struktura toliko rasprostranjena i zašto je postala praktično dominantan oblik organizovanja u dvadesetom veku u svim oblastima i delatnostima ljudske organizacije. Posebno je indikativno da su početne makroorganizacione strukture (nova preduzeća sa novim ili starim delatnostima) osmišljene i prvobitno postavljene sa veoma različitim (značajno različitim od birokratskih) makroorganizacionim strukturama, brzo i neizbežno konvergirale ka birokratskim makroorganizacionim strukturama.

Da li je ova konvergencija generisana superiornom efikasnošću birokratske forme, ili institucionalnim pritiskom okruženja na menadžere da svoje organizacije učine sličnim jedna drugoj (bez obzira na kriterijume efikasnosti)? Poslednji uzrok je doveo do institucionalnog izomorfizma makroorganizacionih struktura preduzeća. Usklađenost institucionalnog izomorfizma postiže se kroz tri mehanizma izomorfizma: prinudni (prinuda generiše politički uticaj na preduzeće), mimički (kao odgovor na strah od neizvesnosti; znak iz strukture onih koji preživljavaju) i normativni (generisani profesionalizacijom menadžera i profesionalaca; takve strukture su se učile u školi). Kroz sva tri mehanizma, ideje i rešenja iz okruženja su prilagođena i prihvaćena kao sopstvena rešenja makroorganizacionog strukturiranja. To nas navodi na zaključak da će birokratski model još dugo opstati u svim oblastima ljudske delatnosti, uprkos tačnom dokazu njegove neefikasnosti i neefikasnosti, prvenstveno zbog institucionalnog izomorfizma.

Grešamov zakon planiranja nasledio je neke delove Gvozdenog zakona oligarhije jer takođe pokazuje tendenciju organizacije da bude sredstvo za postizanje sopstvenih ciljeva, ali na drugačiji način. U stvari, ovaj princip su ustanovili March & Simon (March & Simon 1958) kao zakon programiranih aktivnosti, a kasnije ga je dopunio Merton (Merton 1968) koristeći analogiju originalnog Greshamovog zakona prema kojem loš novac tjera dobre novac. To smo doživeli u  vreme  inflacije  90-ih  kada  je  vlast,  zajedno  sa  budućim  tajkunima,

„implementirala” prvobitnu akumulaciju kapitala u postsamoupravnoj Srbiji. Moguće negativne posledice programiranih aktivnosti leže u činjenici da organizacija, grčevito se drži plana, postaje rigidna i svesno zanemaruje promene u okruženju (takve promene moraju biti ublažene organizacionim promenama).

Veoma je teško odupreti se programiranim aktivnostima (Ford 1981) jer one pojednostavljuju komunikaciju, precizno definišu selekciju informacija, stabilizuju organizaciju i smanjuju potrebu za koordinacijom. Grešamov zakon planiranja podrazumeva da programirane radnje, odnosno planovi postaju prepreka značajnim promenama, jer se insistira na proceduri (sve dok promena ne diskredituje ili gubi aktuelnost), još više kroz institucionalizaciju usvajanja i sprovođenja inovacije i kroz proceduralne probleme saradnje između organizacionih jedinica preduzeća (pa i ministarstava) koji su pokretači pojedinih faza u inovativnoj promeni.

Parkinsonov zakon (Parkinson 1955) ima psihološku pozadinu i oslanja se na dva principa. Prvo, svaki nadređeni teži da ima svoje podređene koji su među sobom rivali, pa (što je u skladu sa principom hijerarhije) ima najmanje dvojicu, a po mogućnosti i više podređenih. Drugo, svaki podređeni ispunjava svoje radno vreme „aktivnostima“ i momentalno dolazi do tačke kada se oseća preopterećen poslom, zbog čega traži pomoćnike (opet najmanje dvoje). Njegovi pretpostavljeni podržavaju njegove zahteve jer doprinose proširenju organizacione jedinice koju vode.

To dovodi do (Parkinson 1955) širenja hijerarhije (broj nivoa), kao i sve većeg broja radnika, bez obzira na stvarnu potrebu za pozicijama u korist posla (institucija, ministarstvo, itd.), već za cilj ostvarenja dva ranije naznačena kriterijuma. Čak iu Srbiji, narodi koji su bili deo stare Jugoslavije sada se raspravljaju o tome da li treba ili ne treba da smanje svoju ukupnu javnu potrošnju i, tačnije, da li treba ili ne da smanje broj zaposlenih u državnoj upravi i javnim preduzećima. Trenutna situacija je potpuna kopija Parkinsonovog zakona. Vodi se beskrajna rasprava o poslovima koji su zaista neophodni (obavezni) i koje moraju da obavljaju državna uprava i javna preduzeća (što je nemoguća misija), umesto da se raspravlja o maksimalnom trošku javne potrošnje koji može da snosi država, odnosno poreskih obveznika (izraženo u procentima BDP-a) za postavljene poslove koje je potrebno obaviti za taj iznos sredstava, pri čemu broj zaposlenih i njihove zarade nisu pitanje od presudnog značaja za poreske obveznike. Dakle, 

preskočili smo suštinu, ali je vešto nametnuta rasprava o platnim razredima, socijalnim kartama i drugim detaljima, pri čemu je na kraju uvedena neka posebna uredba da se broj zaposlenih u ovoj oblasti smanji manje nego što se povećavao u toku rasprave o ovom problemu.

Piter Princip (Peter & Hull 2011) glasi da u svakoj hijerarhiji svaki zaposleni napreduje do svog nivoa nesposobnosti: odličan bravar postaje loš menadžer, dobar ekonomista postaje loš finansijski direktor, itd. Iz navedenog je jasno da posle izvesnog vremena većinu mesta u svakoj organizaciji zauzimaju oni koji su za ta mesta nepodobni. S druge strane, zadatke obavljaju oni koji još nisu dostigli nivo nekompetentnosti. Proširivanje ovog principa na svestrane menadžere opravdano je stanovištem da je menadžment u različitim preduzećima i na različitim nivoima zapravo isti. Na taj način dobar ugostitelj može biti direktor u velikom javnom saobraćaju ili predsednik upravnog odbora nekog drugog javnog preduzeća. Nažalost, ovaj stav je obično ispravan jer su ovi menadžeri, koji su išli po političko-partijskoj spirali, odavno dostigli nivo nesposobnosti. Takav menadžer je podjednako neuspešan u svim preduzećima.

Ozbiljno timsko istraživanje inicirao je francuski inženjer i agronom Ringelman koji je 1918. proučavao performanse konja i otkrio da vučna sila prikolice, ako su dva konja bila upregnuta, nije dvostruko veća od zbira sila koje vrše konji upregnuti pojedinačno. Dakle, konji udruženi u timski rad takođe imaju tendenciju da budu lenji. Ringelman je zatim angažovao studente, članove tima, da povuku konopac. Kada su dvojica povukla, sila je smanjena za 7% u odnosu na silu koju su vežbali pojedinačno. Kada su njih trojica povukla smanjenje je bilo 15%, a kada je ceo tim povukao smanjenje je bilo 51%. Danas je ovaj fenomen poznat kao Ringelmanov efekat i varanje (različit za različite poslove) potvrđuje se u efektima grupnog ili timskog rada u svim oblastima i situacijama: u školama, u građevinarstvu i drugim proizvodnim delatnostima, u vojsci, u poslu. susreti, u veslačkim, fudbalskim i drugim timovima.

Intriga o sinergijskom dejstvu grupnog i timskog rada bila je rasuta, kao što vidimo, pre 90 godina, odnosno pre nego što je uvedena u nastavne programe fakultetskih predmeta, ali je studentima još uvek pune glave o tome. Prvobitno, sinergija na grčkom znači zajednički rad. Dakle, nema govora o 1+1=3 koje zagovaraju oni koji su ignorisali elementarna algebarska znanja koja se odnose na sabiranje razlomaka (zajednički imenilac). Da je priča o sinergiji u timskom radu istinita, "Real Madrid" ne bi ni igrao, već bi samo poslao sumu svojih performansi ili jednostavno neto vrednost svojih igrača svom protivniku i pobedio i/ili izgubio utakmicu bez igre.

Varanje u grupi (ili, potencijalno, nemogućnost ispoljavanja najvažnijih sposobnosti) je racionalno ponašanje pojedinca koji ne rasipa snagu bez potrebe. Skandinavci su prvi priznali da je to tako, i umesto da svako izvrši samo jednu ofanzivno jednostavnu operaciju u produkciji sa polovinom svoje snage, naterali su pojedinca da završi ceo posao koji je prethodno obavila manja grupa. I produktivnost se povećala. Ovo otvara još jedno važno pitanje, odnosno problem rutine. Rutina je jedan od derivata standardizacije u ponašanju i stavovima. Stvara repetitivni obrazac u razmišljanju i ponašanju, uvodi prečice u realizaciju posla, smanjuje pažnju, preskače neke kontrolne radnje i tako postiže veću efikasnost u izvođenju operacija koje se ponavljaju.

Rutina, dakle, može biti korisna. Ali takođe može biti i veoma štetna. Konkretno, bez obzira na to koliko se čini da određeni aspekti poslovanja i/ili proizvodnog procesa imaju determinističku prirodu, ovo nikada nije u potpunosti tačno. Linearna zavisnost, odnosno prava linija, u nekom trenutku postaje zakrivljena i izaziva slom. Štaviše, rutina je neprijatelj promena i osveženja, posebno nekog radikalnog napretka u tehnologiji i organizacionim tehnikama i metodama. S druge strane, promene i poboljšanja u organizaciji i poslovanju preduzeća su, nesporno, neophodne.

Džon Ričard Hekman (videti /11/) navodi da nema spora da veliki broj ljudi misli da su timovi savremeni demokratski pristup efikasnijem izvršavanju zadatka. Magija timskog rada, praćena dodatnim resursima, odnosno boljim uslovima, ne menja suštinu. Ljudi u timovima imaju tendenciju da rade manje i nižim intenzitetom. Tačnije, vrlo mali broj ljudi ima takozvanu kolaborativnu inteligenciju, ili je sposoban i voljan da radi „zajedno nezavisno“. Iako zvuči kao oksimoron, po Hackmanu se čini da je to jedan od ključnih faktora neefikasnosti grupe ili timskog rada. Prema istom autoru (videti /26/), da bi se rešili problemi koji generišu neefikasnost timskog rada, neophodno je preduzeti brojne mere u uspostavljanju i funkcionisanju timova. Tim mora imati jasne granice (ko jeste, a ko nije u timu), nezavisnost i stabilnost članova tima. Tim mora da ima veoma jasno definisane zadatke (negde između ARIR i BRIS detalja) sa podsticajnom orijentacijom ka njihovom ispunjenju i motivom za angažovanje sveobuhvatnog talenta svih članova tima.

Stabilan i uspešan tim ne sme biti homogen, što predstavlja dodatni problem u uspostavljanju ključnih zajedničkih normi ponašanja. Linearna makro organizacija u kojoj tim radi će stimulisati efikasnost tima kroz svoj informacioni sistem i fleksibilan sistem nagrađivanja. Često se zaboravlja da sve ove radnje treba uzeti u obzir kada se pravi balans između efikasnosti i efektivnosti tima. U metodološkom smislu, pogrešno je uzimati u obzir samo energiju koju su članovi tima potrošili i ignorisati sve spoljne inpute, od kojih su neki ovde pomenuti.

Konačno, uspešan tim treba da vodi stručnjak zadužen za upravljanje timom (opet oksimoron). Timske odluke se često svode na stanovište najjačeg člana tima (obično pomenutog stručnjaka za upravljanje timom) umesto na kvalitetnu sintezu mišljenja svih članova tima. Problem postaje složeniji kada najjači član tima često ne deluje ubeđivanjem na osnovu svog znanja, već deluje na druge načine. Ovo ne samo da stvara problem upravljanja timom, već otvara vrata mentalnom, a samim tim i fizičkom omalovažavanju članova tima. Očigledno, ljudska instinktivna potreba da pripada grupi (jer im pruža osećaj sigurnosti) plaća se slobodom, pažljivim ponašanjem (prećutnost) i generalno niskim profilom ponašanja, što sve rezultira smanjenjem efikasnosti i efektivnosti. grupe. Kada na razgovoru za posao kandidata pitaju da li je timski igrač, on odlučno potvrđuje da jeste, ne znajući da će, ako mu se pruži šansa za timski rad, biti sklon varanju. Srećom, ni oni koji postavljaju to pitanje nisu toga svesni, jer je timski rad još uvek „in“.

Prethodnih pet primera patologije definisano je nakon njihovih masovnih manifestacija. Princip globalizacije (pre svega vezan za poslovanje, ali i za druge ljudske aktivnosti) je (Simonovski et al. 2014) unapred smišljen instrument ili metod neograničenog povećanja profita. Po ovom principu, globalizacija podrazumeva neograničeno slobodno kretanje finansijskog kapitala širom sveta, bez provere porekla, kvaliteta (ukidanjem zlatnog standarda pod sloganom da šteti napredovanju poslovanja otvorile su se neograničene mogućnosti za zloupotrebe), i druge karakteristike novca, kao što se obično traži od robe (i, delimično, i od usluga).

Dakle, globalizacija je patološko stanje sistema bez normalnih granica, konkretno, sistema sa čudnim granicama, odnosno sistema sa granicama čija svojstva nameće (diktira) okruženje i suštinski su na štetu interesa organizacije (preduzeće, industrija, država itd.) koja se nalazi u okvirima takve granice. U globalizaciji, granice su savršeno propusne za novac (a novac je proizvod često sumnjivog porekla, kvaliteta i vlasništva) u oba smera, jednosmerno propusne za proizvedena dobra, sirovine i usluge i nepropusne za radnu snagu. Stoga nije iznenađujuće da su krajem osamdesetih godina 20. veka transnacionalne kompanije kontrolisale preko ½ svetske proizvodnje, preko 2/3 svetske trgovine, preko ¾ međunarodnog transfera tehnologije i preko 4/5 finansijskih tokova. Danas su ovi razlomci verovatno mnogo veći.

Dakle, po principu globalizacije (Cvijanović & Lazić 2015) finansijski tokovi nisu ni na koji način ograničeni, robni tokovi su pod strogom kontrolom, a tokovi radne snage onemogućeni jer razlika u platama, primena zakona o zaštiti životne sredine, sindikalnim i dr. prava "tamo" i "ovde" je ogromna. Krajem prošlog i početkom ovog veka jasno je da je finansijski kapital gurnuo industrijski kapital i ljudske resurse na stranu. Samo nekoliko zemalja u Evropi još uvek brine o srednjoj klasi kao „tamponu“ između ekstremno bogatih i ekstremno siromašnih. Tokovi prisilno invalidne radne snage stvaraju ogroman pritisak u ovim regionima. Prema aktuelnim procenama, u svetu trenutno preko 175 miliona ljudi migrira iz „kontrolisanih zona“ u bogate zemlje. Isti izvor (analitičari globalističke patologije) procenjuje da će migracije obuhvatiti oko milijardu stanovnika na Zemlji u narednih dvadeset godina.

Globalizacija je stara koliko i pisana istorija čovečanstva. Motiv i cilj globalizacije su ostali isti, ali su se promenili samo načini njenog sprovođenja. I ime takođe. Nekada se zvalo carstvo (Inka, Asteka, Maja, Rimsko carstvo, carstvo Aleksandra Velikog itd.). Kraljevina je, najčešće, bila državni okvir (većinskog) naroda, dok je imperija bila meta-država, odnosno tvorevina sastavljena od mnogih kraljevstava i naroda. Lovački atavizam podstiče u čoveku njegovu sklonost da prigrabi tuđe rezultate (rečne ili šumske proizvode, ili proizvode drugih grupa ljudi) umesto da živi od svog strpljivog i mukotrpnog rada (u poljoprivredi, na primer). Ogromno visok „ulov“ (danas poznat kao ekstra profit) se generiše oduzimanjem silom oružja (bronza, gvožđe, vatreno oružje) ili, kao danas, drugim sredstvima, kao što su: novac, jezik, tehnologija (proizvodnja, transport, elektronske komunikacije itd.).

Zaključak

Napravili smo ovaj rad u nadi da će ova uvodna kritika dominantnih pristupa krizama i patologijama organizacije generisati krizu, odnosno radikalno preispitivanje pristupa ovom problemu. To ne znači da se zalažemo za napuštanje proučavanja mnogo različitih uzroka i posledica kriza i patoloških stanja. Mi samo insistiramo da se u ovim razmatranjima uzme u obzir da svako suprotstavljanje neredu, odnosno rastu entropije koja je svako organizovanje, dugoročno izaziva probleme i krize.

Gde god se čovek suprotstavlja prirodnom poretku stvari pomoću veštačkih sistema, mogu se očekivati spontane (ili druge) akcije u pravcu postizanja prirodnog stanja stvari. Organizaciona patologija je, po našem mišljenju, rezultat prirodnog i legitimnog odgovora neadekvatno shvaćenih i organizaciono artikulisanih faktora u organizacionim sistemima svih vrsta i veličina. Ublažavanje ili izbegavanje pojave patoloških stanja je veliki, neistražen problem. Individualni napori su, s pravom, usmereni pre svega na pokušaj razumevanja mehanizma koji generiše patološka stanja. Tek nakon razumevanja suštine nastanka patoloških slomova, moguće je pristupiti traženju rešenja problema. U Srbiji je stabilizacija organizacije bila otežana istovremenim, gotovo koordinisanim udarima tranzicije i globalizacije, što je pogodovalo pojačavanju patoloških stanja koja su inače bila normalna kako u stacionarnom okruženju, tako iu slučaju stabilnog poslovanja preduzeća.

Problemi koji generišu organizacione krize u preduzeću u celini nisu ravnomerno raspoređeni na pojedinačne makroorganizacione celine preduzeća, niti na mikroorganizacioni nivo sadržan u njemu. Makrostrukturni entiteti, posebno pogođeni krizama i patološkim stanjima, su organizacioni entitet sa artikulisanim makrostrukturnim dimenzijama poslovnog informacionog sistema i organizacioni entitet sa artikulisanim KMS-om. Budući da su ovi problemi najveći u ova dva entiteta, na njih treba usmeriti dalju pažnju i tražiti rešenja za ublažavanje posledica kriza i patologija u njima. Naši dalji napori će svakako biti usmereni ka navedenom.