Uvod

Savremeni menadžment ljudskih resursa podrazumeva šire poslovne kompetencije profesionalaca koji se u praksi bave ovom oblašću, koje bi im omogućile lakšu izgradnju partnerstva sa rukovodstvom organizacije i postizanje očekivanog poslovnog rezultata. Sve više studija iz oblasti menadžmenta otvoreno ukazuju da poslovna funkcija koja se bavi upravljanjem ljudskim resursima mora postati strateški partner biznisu (Ulrich, Schieman and Sartain 2020) ukoliko želi da ima kredibilnu ulogu u organizaciji. Od profesionalaca iz oblasti ljudskih resursa (u daljem tekstu umesto ljudskih resursa koristiće se skraćenica HR) se danas očekuje da imaju široko razumevanje poslovnih principa iz različitih oblasti poput proizvodnje, finansija, marketinga, prodaje i sl. kako bi ispravno usmerili organizacione aktivnosti vezane za upravljanje zaposlenima.

U skladu sa ovim očekivanjima, u oblasti menadžmenta ljudskih resursa relativno dugo je bio zanemaren napor da se računaju finansijske i ekonomske posledice uticaja i posledica različitih obrazaca ponašanja zaposlenih na samu organizaciju. Jedna od najčešćih analiziranih pojava tiče se razumevanja fluktuacije zaposlenih, stalnog i dugogodišnjeg problema gotovo svih organizacija (Smith, 2018). U cilju uspešnog upravljanja organizacijom je i efikasno rešavanje fluktuacije, kao jedna od važnijih aktivnosti kojima se, u savremenim organizacijama, bavi sektor ljudskih resursa. Ova pojava je kadrovski i organizacioni problem, i ima negativan uticaj na poslovnu uspešnost i finansijske pokazatelje organizacija.

Pregled literature

Nije svaka fluktuacija obavezno negativna pojava po organizaciju jer je to i prirodan način da se nadopuni radna snaga i izvrši pozitivan uticaj na postojeće znanje i ustaljene načine rada u organizaciji. Do funkcionalne fluktuacije dolazi kada organizacija inicira prekid radnog odnosa sa zaposlenom ili zaposleni, ne svojom voljom, podnese ostavku na svoj položaj. Razlog za napuštanje organizacije su različiti, a najčešće je u pitanju loš učinak od strane zaposlenog, disciplinski problemi ili pak do otpuštanja dolazi zbog prevremeno penzionisanje, restrukturiranja ili reorganizacije (Dwesini, 2019). S druge strane, dobrovoljna ili disfunkcionalna fluktuacija se dešava kada zaposleni odluči da napusti kompaniju svojom voljom, zbog čega se svi otkazi ugovora o radu koji nisu formalno pokrenuti od strane poslodavaca, smatraju dobrovoljnom fluktuacijom (Dwesini, 2019). U ovom slučaju, fluktuacija ima negativne efekte jer, po pravilu, najbolji zaposleni odlaze kod drugih poslodavaca, dok oni koji su lošiji ostaju i dalje u organizaciji (Asimah, 2018). Iako je mali broj istraživanja na ovu temu, nalazi nekih autora (Sulek, Trembath et al. 2017), sugerišu da fluktuacija ima negativan uticaj na kvalitet rada i poslovno postignuće na preostale zaposlene u okviru organizacije.

Neizbežna fluktuacija je rezultat poslovnih i životnih odluka i okolnosti koje su van kontrole zaposlenih, dok se do fluktuacije koja se može izbeći dolazi kada rukovodstvo unapredi sprovođenje efektivnih praksi u oblasti menadžmenta ljudskih resursa (Dwesini, 2019). Važno da se poslodavac na sistemskom nivou bavi dobrovoljnom ili disfunkcionalnom fluktuacijom u cilju pronalaženja prave strategiji za zadržavanje svojih zaposlenih. Da bi zadržala svoje radnike, organizacija mora da razumevanje potreba svojih zaposlenih, što bi bila osnova za razvijanje i usvajanje adekvatne strategije za zadržavanje zaposlenih.

Fluktuacija je organizacioni fenomen koji se relativno sporo razvija, jer odlazeći zaposleni ne napuštaju organizaciju odjednom, pa je socijalnim trendovima potrebno neko vreme da se manifestuju. Podaci o fluktuaciji zaposlenih se procesuiraju u odnosu na određene vremenske periode koji te podatke čine značajnijim. Visina fluktuacija se izražava u procentima, a odnosi se na broj zaposlenih koji napuštaju organizaciju u toku određenog vremenskog perioda, odnosno procenat otišlih u odnosu na ukupan broj zaposlenih (Siebert and Zubanov, 2009). Za procenu stope fluktuacije u odnosu na godišnji ciklus se najčešće kumulativno analiziraju stope fluktuacije za određene mesece ili kvartale tokom godine (Newcomb, Camblin et al. 2019). Važna činjenica koja se odnosi na fluktuaciju u organizacijama jeste da li rukovodstvo organizacije ima tačnu procenu i empirijske dokaze vezano za troškove ove pojave, kako bi se bavilo strategijom za minimiziranje fluktuacije. Iako je zbog procena koje dolaze iz različitih organizacionih okruženja, teško generalizirati nalaze, autori (Larson et al. 2016) su izneli opšte smernice za troškove koje organizacija treba da uzme u obzir prilikom izračunavanja troškova fluktuacije. Ne smeju se izgubiti iz vida izgubljeni resursi poput potrošenog vremena za traženje novog kandidata i smanjene produktivnosti na tom radnom mestu u vreme dok je radna pozicija bila nepopunjena (Beato, 2017). Odlazak zaposlenih dovodi do troškova poput dodatnog vremena zaposlenih u ljudskim resursima potrebnog za ispunjavanje zahteva procedure za prestanak rada, troškove prekovremenog rada i druge troškove privremenih zaposlenih potrebnih za obavljanje tekućih dužnosti. Kada organizacija angažuje zamenskog zaposlenog, treba da izračuna troškove obuke, uključujući materijale, vreme za obuku novo zaposlenog za samostalan rad i dodatno vreme trenera. Organizacija mora da identifikuje i ove troškove, kao i sve druge relevantne troškov, da ih pažljivo notifikuje, prati i analizira kako bi mogla da izračuna stvarni trošak koji se odnosi na specifični kontekst organizacije, jer visoki troškovi koji proizilaze iz fluktuacije zaposlenih negativno utiču na učinak organizacije, na prodaju, konkurentnost i profitabilnost (Osborne and Hammoud, 2017). Potrebno je dodati i da visoka fluktuacija zaposlenih, ima ozbiljan negativan uticaj na organizaciju ne samo na finansijskom, nego i na emocionalnom nivou zbog loše i demotivišuće radne atmosfere u kolektivu (Reina, Rogers et al., 2018). Problemi se dodatno multipliciraju kada odlaskom zaposlenog nestanu i profesionalna znanja, veštine i iskustva stečena radom u samoj organizaciji (Noh, Jang and Choi, 2019).

Iako je fenomen fluktuacije zaposlenih, u poslovnom životu, takoreći permanentno prisutan (Smith, 2018), istraživanja na temu razloga i namera napuštanja organizacije od strane zaposlenih je dugo bila jedna od glavnih razloga za strepnju kod menadžmenta savremenih organizacija (Belete, 2018) posebno uzimajući u obzir veliku globalnu konkurenciju na tržištu sa kojom se savremene organizacije susreću (Alias, Ismail et al., 2018). Potrebno je reći i da visok nivo nezaposlenosti, samo po sebi otežava radnicima da pronađu odgovarajući posao, što pored dominantno negativnog uticaja na ekonomski razvoj, ima i pozitivan uticaj na smanjenje fluktuacije zaposlenih, uglavnom zbog spoljašnjih faktora vezano za organizaciju kao što je opšta nestabilnost na tržištu radne snage (Al- suraihi, Wahab et al., 2020).

Ključni nalazi istraživanja na temu fluktuacije radnika pokazuju da zaposleni imaju nekoliko razloga da napuste svoja radna mesta, poput stresa na poslu (Chiat and Pantik, 2019). Stres je napetost koja uglavnom negativno utiče na emocije, misli i fizičko stanje osobe, i kao takav ima značajan uticaj na nameru za napuštanjem organizacije, a takođe negativno utiče i na nedostatak zadovoljstva poslom, uključujući i zadovoljstvo platom (Hakim and Sudarmiatin, 2018). Jedan od važnih uslova za ostanak i nenapuštanje organizacije je i zadovoljstvo zaradom zaposlenih, zahvaljujući strukturi i sistemu plata u organizaciji, kao i doživljaju pravičnosti politika plata i beneficija (Hung et al., 2018).

Pored toga, potrebno je obratiti pažnju i na fenomen izgaranja ili sagorevanja na poslu, koje je posledica hroničnog stresa kojem zaposleni može biti izložen na radnom mestu, a koga, između ostalog, karakteriše emocionalna iscrpljenost, nezadovoljstvo i smanjena, ne samo radna nego i opšte životna efikasnost zaposlenih (Yu and Lee, 2018). Dodatno, zaposleni sve češće napuštaju organizaciju i zbog i nemanjem mogućnosti za balansom između poslovnog i privatnog života (Hakim and Sudarmiatin, 2018).

Neka istraživanja pokazuju da lideri i menadžeri svojim ponašanjem i ličnim primerom, mogu uticati i na fluktuaciju, kao i na zadržavanje zaposlenih (Reina, Rogers, Peterson at al. 2018). Faktori poput promena u stilu i načinu upravljanja, način tretiranja zaposlenih,agresivnost i nepoverenje u radu prema zaposlenima, utiču na povećanje fluktuacije (Reina, Rogers, Peterson at al. 2018) i smanjenja entuzijazma i nezadovoljstva zaposlenih. Nedostatak stručnog kredibiliteta i snage rukovodstva, takođe vodi do fluktuacije zaposlenih (Azam, Khan and Khan, 2019). Zaposleni imaju tendenciju da ostanu u onim organizacijama u kojima menadžeri ne pokazuju autoritarno ponašanje i nezainteresovanost za ljude, a mnogi studije (Hom et al., 2017) pokazuju da percepcija fer i pravednog tretmana koje se tiču same prirode posla imaju veliki uticaj na zadržavanje zaposlenih

Takođe i organizaciona kultura koja je usklađena sa potrebama i ciljevima zaposlenih, pozitivno utiče na poboljšanu percepciju radnika vezano za kvalitet njihovog profesionalnog života, što rezultira posvećenošću radnika, što dovodi do poboljšanja organizacionih performansi i poboljšanja efikasnosti (Holston-Okae and Mushi, 2018). Efektivna organizaciona kultura angažuje zaposlene na osnovnom nivou i transformiše to angažovanje ka visokoj produktivnosti, što je između ostalog, dobra strategija za zadržavanje radnika.

Nivoi fluktuacije mogu varirati u odnosu na zanimanje zaposlenih, industriju i sektor u kome rade. Tradicionalno, fluktuacija je visoka u trgovini (poput maloprodaje ili velikih trgovinskih lanaca), uslužnim delatnostima (poput hotelijerstva,  ugostiteljstva  i  rekreacije),  call  centrima  i  sl.,  odnosno  u industrijama i oblastima rada koje spadaju u niže plaćene grupe poslova, najčešće u privatnom sektoru.

Troškovi fluktuacije

Kada je stopa fluktuacije u organizaciju visoka, to negativno utiče na konkurentnost i profitabilnost organizacije. Zato što se radi o negativnom fenomenu koji je u vezi sa gubitkom ljudskog kapitala (Dwesini, 2018). Organizacioni lideri mogu razviti adekvatnu strategiju za poboljšanje konkurentnosti i profitabilnosti, ukoliko upoznaju uzroke fluktuacije. Dodatno, za analizu je neophodno i tačno definisati vrstu i visinu troškova vezanih za fluktuaciju. U praksi se mnogi elementi, posebno oni vezani za indirektne troškove, se ne prate i ne beleže, ili se teško kvantifikuju. Takođe je važno proceniti razliku između funkcionalne i disfunkcionalne fluktuacije jer je jedna poželjna, a druga nepoželjna.

Disfukncionalan trošak visoke fluktuacije je, po pravilu, visok trošak za organizaciju, a predstavlja i direktan i indirektan trošak (Tabela 1). Za stručnjake iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa je veoma važno da izračunaju i analiziraju ovaj trošak, kako zbog sveobuhvatnog sagledavanja uzroka i posledica problema vezanih za fluktuaciju, tako i zbog dobijanja podrške od strane top menadžmenta za dalje organizacione inicijative za rešavanje ovog problema.

Tabela 1. Direktni i indirektni troškovi fluktuacije zaposlenih

Izvor: Taylor and Woodhams, 2016

Postoji i klasifikacija troškova fluktuacije u različite kategorije, uključujući direktni ili indirektni, vidljivi ili nevidljivi, pre i posle angažovanja zaposlenog (Kiernan, 2018). Većina ovih modela uključuje troškove regrutovanja, selekcije, zapošljavanja, obuke i popunjavanja konkursa. Mnogi takođe uključuju i trošak izgubljene produktivnosti, kada postojeći zaposleni moraju da prihvate neke od obaveza odlazećeg zaposlenog zbog upražnjenog radnog mesta. Neki modeli uključuju i troškove kao što su gubitak organizacionog znanja i druge negativne efekti na radno okruženje. Bez obzira koji model se koristi, mnogi od ovih troškova nisu vidljivi, ni lako kvantifikovani. Kao rezultat toga, poslodavci imaju tendenciju da potcenjuju cenu fluktuacije.

Najèešæa klasifikacija kategorija troškova kao posledice neželjene fluktuacije je na: direktne, indirektne i oportune troškovi fluktuacije.

U samom momentu kada zaposleni napušta organizaciju, ovaj dogaðaj se ne smatra direktnim troškom. Prateæi administrativni poslovi vezani za napuštanje posla, kao što su, na primer, odjava sa centralne baze zaposlenih, priprema radno- pravne dokumentacije za završetak radnog odnosa, pisanje preporuke, vracìanje i kontrola opreme za rad, izlazni intervju i sl. su aktivnosti koje ipak proizvode troškove, ali se oni uobièajeno u finansijskom smislu vode kao zajednièki (engl. overhead), administrativni troškovi. Meðutim, radi se o troškovima koji po svojoj prirodi ipak nisu zajednièki, jer se mogu direktno alocirati (Plinke and Rese, 2006, str. 36).

Ako se vratimo na trenutak davanja otkaza od strane zaposlenog i korake koji slede nakon ove odluke, pojednostavljeno gledište da se ovaj dogaðaj ne smatra direktnim troškom se, ipak, menja. Naime, novi konkurs kojim se mora pronaæi i zaposliti zamena za odlazeæeg zaposlenog, provocira širok spektar direktnih troškova. Pojava i visina ovih troškova zavisi od toga da li je upražnjeno radno mesto popunjeno iznutra (internim resursima) ili van organizacije (spoljašnje tržište rada). Dodatno, za zaposlene koji napuste organizaciju, veæ na samom poèetku svog radnog angažmana, u prva tri meseca rada u organizaciji, se smatra da imaju mali ili nikakav povracìaj investicija uloženih u njihovo zapošljavanje, a sa finansijskog aspekta ovakvo zapošljavanje predstavlja èist gubitak.

Indirektni troškovi fluktuacije zaposlenih ukljuèuju narušene organizacione procese, smanjenu motivaciju i radni moral, potrebno vreme adaptacije za rad novih zaposlenih.

Sa aspekta samog procesa zapošljavanja, za analizu indirektnih troškova, pitanje internog ili eksternog zapošljavanja za zamenu odlazeæeg zaposlenog postaje manje relevantno. Takoðe, sa aspekta kolièine i vrste posla u okviru kadrovske administracije, mala je razlika izmeðu novo-regrutovanog zaposlenog i postojecìeg zaposlenog koji je premešten na drugo radno mesto. Jedine dodatne aktivnosti su pregovaranje o elementima novog ugovora o radu i eventualno novi lekarski pregledi, ukoliko su potrebni. Obièno su to vrste troškova koje se mogu dodeliti prema mestu porekla, iako prema principu uzroènosti to nije u potpunosti taèno. S tim u vezi se može desiti da u sluèaju da pojedinaèna organizaciona jedinica uzrokuje neopravdano visoke troškove fluktuacije u poreðenju sa drugima, sistem alociranja troškova bude prilagoðen, iako najèešæa trenutna praksa obièno funkcioniše sa fiksnim formulama alokacije troškova.

U poređenju sa relativno zanemarljivim indirektnim troškovima, oportuni troškovi fluktuacije su relevantni koliko i direktni troškovi. Posebno se moraju uzeti u obzir i znanja i veštine koje su izgubljene dotadašnjim ulaganjem u profesionalni razvoj odlazećeg zaposlenog. Praksa u oblasti ljudskih resursa pokazuje i da ostanak bez, na primer, specijaliste za treninge, može dovesti do toga da se interni treninzi ne mogu više obavljati u samostalnoj organizaciji zbog nedostatka internih kompetencija i resursa, i da ih je potrebno nabaviti spolja po znatno većim troškovima.

Cilj i metodologija rada

Primarni cilj poslovne analize privrednog društva XY, koje predstavlja veliku internacionalnu proizvodnu kompaniju, koja posluje u oblasti industrije nameštaja, bio je da se izmere finansijske posledice disfunkcionalne fluktuacije, na godišnjem nivou. Drugi cilj je bio da se utvrdi da li postoji i kolika je razlika u visini troškova, u odnosu na kategoriju zaposlenih koji su napustili kompaniju XY.

Kompaniju XY je u toku jedne kalendarske godine, u periodu od oktobra 2020. do septembra 2021. godine, svojevoljno napustilo ukupno 194 zaposlena. U to vreme kompanija je zapošljavala, u proseku, na godišnjem nivou oko 1.000 zaposlenih. Svi zaposleni koji su svojevoljno napustili kompaniju, su u svrhu ove analize, podeljeni u tri kategorije, a u odnosu na vrstu posla koju su obavljali: operateri (N

= 158), administracija (N = 30) i rukovodstvo (N = 6). Prilikom obraèuna ukupnih troškova fluktuacije, korišæen je on-line kalkulator fluktuacije prema formulama implementiranim u excel dokumentu (https:// www.collage.co/tools/cost-of- employee-turnover-calculator).

Rezultati i diskusija

Prva faza analize podrazumevala je klasifikaciju svih razloga napuštanja organizacije. Podaci su uzimani iz baze dokumentacije iz oblasti radno-pravnih odnosa kako bi se za procenu visine troškova disfunkcionalne fluktuacije izdvojili samo sluèajevi samoinicijativnog napuštanja (otkaz ugovora o radu od strane zaposlenog). Drugi izvor podataka za analizu je bio platni spisak i svi povezani troškovi vezano za zarade zaposlenih koji su vlastitom voljom napustili organizaciju. U ovom konkretnom sluèaju radilo se o ugovorenoj zaradi, ali i o varijabilnoj zaradi, kao i pripadajuæim bonusima i beneficijama koje su zaposleni ostvarili. Ovi troškovi su prikazani sa pripadajuæim porezima i doprinosima, odnosno u bruto² iznosu, kao ukupni trošak zarada za kompaniju.

Visina godišnje zarade su raèunate na bazi 285 radnih dana za radnike koji pripadaju kategoriji operatera u proizvodnji, jer proizvodnja radi i subotom, kao i na bazi 261 radna dana za administraciju i rukovodioce. U obzir su uzete i sve ostvarene varijabilne zarade i bonusi koji su isplaæeni u periodu za koji je raðena anliza.

Tabela 2. Troškovi zarada po radnoj poziciji odnosno kategoriji, po danu i na godišnjem nivou sa ukljuèenim porezima i doprinosima, izraženi u dinarima (RSD)

Paralelno su procenjivani troškovi koji su nastajali kao posledica smanjene produktivnosti zbog privremeno nepopunjenih ranih mesta i èinjenice da su u to vreme postojeæi zaposleni popunjavali upražnjena radna mesta dok se ne zaposli nova osoba (Tabela 3). Ovo je trošak prekovremenih radnih sati postojecìih zaposlenih koji su obavljali posao upražnjenog radnog mesta zajedno sa svojim poslom. Ova cifra je raèunata korišæenjem stope obraèuna od 37% cene dnevnice odlazeæeg radnika, a po ugledu na sliènu kalkulaciju, dostupno na sajtu (www.collage.co/tools/cost-of-employee-turnover-calculator/).

Tabela 3. Troškovi slobodnog radnog mesta (smanjena produktivnost zaposlenih koji zamenjuju radnika koji je otišao, izražen u dinarima (RSD)

Vršena je i procena troškova izlaznog intervjua, kao proizvod visine satnice Specijaliste za zapošljavanje i potrebnog vremena za ovu vrstu posla. Ove poslove u Sektoru ljudskih resursa obavlja Specijalista za zapošljavanje. Kalkulacija obračuna satnice specijaliste za zapošljavanje je bazirana na 261 radnom danu ili ukupno 2088 radnih sati na nivou godine. Bruto godišnja zarada specijaliste za zapošljavanje iznosi 1,401,197.00 RSD ili po satu 715.81 RSD.

Slično su procenjivani i administrativni troškovi vezani za pripremu dokumentacije za prekid radnog odnosa, odjavljivanje sa Centralnog registra socijalnog osiguranja (CROSO), promene na platnom spisku, vreme provedeno na raznim formularima poput obeveštavanja kreditora i sl. Troškovi zapošljavanja zamene za odlazećeg zaposlenog podrazumevali su troškove objavljivanja oglasa za slobodno radno mesto (internet, radio). Iskazani su i troškovi vezani za potrebno vreme specijalisti za zapošljavanje za pregled pristiglih biografija, telefonske pozive kandidatima, vođenje intervjua, procene kandidata, proveru referenci, pripreme ponude za zapošljavanje i slanja obaveštenja neuspešnim kandidatima. Za operaterske pozicije, u odnosu na druge, ovo vreme je značajno kraće jer su i selektivni kriterijumi za prijem u radni odnos daleko niži. Broj potrošenih radnih sati koje je specijalista za zapošljavanje proveo intervjuišući interno kandidate, zajedno sa troškovima odsustva tih kandidata sa posla prilikom intervjuisanja, ovom prilikom nisu računati. Naime, nije bilo dostupno dovoljno relevantnih podatka poput, na primer, broja radnih mesta koja su popunjena internim resursima, kao ni broja, a ni vrste internih kandidata koji su učestvovali u ovim selekcijama.

Određivan je i trošak učestvovanja rukovodećeg kadra u procesu zapošljavanja, uzimanjem u obzir vremena za objašnjenje zahteva slobodne pozicije, pregleda biografija kandidata, te intervjuisanje.

Tabela 4. Troškovi napuštanja i troškovi zapošljavanja zamene odlazećeg zaposlenog, izraženi u dinarima (RSD)

Troškovi treninga orijentacije u toku procesa uvođenja u posao za novozaposlenog su računati tako što je pomnožena vrednost radnog sata pozicije koja najčešće sprovodi proces orijentacije u kompaniji sa potrebnim brojem sati za ovaj proces, a u odnosu na kategoriju zaposlenih koji se zapošljavaju. Broj radnih sati za ovu aktivnost se razlikuje kao i broj potrebnih sati svih uključenih lica u ovaj proces, poput mentora i rukovodioca odeljenja.

Tabela 5. Troškovi treninga u toku procesa orijentacije za novozaposlene izraženi u dinarima (RSD)

I na kraju su dodati procenjeni troškovi izgubljene produktivnosti (Tabela 6) koje se prirodno može očekivati u početku rada na novom radnom mestu kod svih zaposlenih, nevezano za radnu poziciju. Sve dok se novozaposleni adaptiraju na posao, ili uèe kako se odreðeni procesi i poslovi obavljaju, dok se upoznaju sa politikama, procedurama i radnom praksom kompanije, oni nisu u potpunosti produktivni. Koristitili smo se procenom da zaposleni doprinosi sa 50% svog potencijalnog nivoa produktivnosti u odnosu na zaposlenog koji je otišao. Vreme adaptacije se naravno razlikuje od individue, do individue i zavisi od brojnih elemenata poput obrazovanja, iskustva, vrste radnog mesta i sl. Za potrebe ovog projekta Sektor ljudskih resursa je u odnosu na svoje profesionalno iskustvo dao procenu da se na administrativnim i menadžerskih poslovima može očekivati puna produktivnost već nakon mesec dana (kandidati na ovim pozicijama su uglavnom visoko obrazovani, sa relevantnim poslovnim iskustvom). Sa druge strane, za operaterske poslove, zbog specifičnog proizvodnog procesa i načina rada (kao i nižeg nivoa obrazovanja), puna produktivnost se može očekivati nakon 45 radnih dana.

 Tabela 6. Trošak smanjene produktivnosti (50%) u odnosu na vreme potrebno do pune produktivnosti po kategorijama radnih mesta, izražen u dinarima (RSD)

Ukupni troškovi su dobijeni zbirom svih do sada navedenih, a prikazani su u

tabeli 7.

Tabela 7. Ukupni trošak disfunkcionalne fluktuacije iskazan u dinarima i evrima

Nakon proračuna ukupnog troška vezanog za disfunkcionalnu fluktuaciju, a koji se odnosi na period od godinu dana, želelo se istražiti da li postoji statistički značajna razlika u visini troškova fluktuacije u odnosu na kategoriju zaposlenih koji su napustili kompaniju.

U tu svrhu je korišćena analiza varijanse kojom su obuhvaćeni svi troškovi koji se odnose na pojedinačnog zaposlenog. Svi indikatori koji su se odnosili na ukupan broj radnika su preračunati tako da se svedu na trošak za jednom otišlom radniku (osobi). U tabeli 8 prikazani su indikatori troškova izraženi u dinarima, koji su se koristili u analizi varijanse.

Tabela 8. Prosečne vrednosti troškova fluktuacije u odnosu na poziciju

Legenda: SD – standardna devijacija

Razlike u prosečnim vrednostima troškova proverene su jednosmernom analizom varijanse za nezavisne uzorke. Analiza varijanse je pokazala da bez ozbira na numeričke razlike u aritmetičkim sredinama, one nisu statistički značajne: F(2,21)=2.36, p=0.12. Odsustvo značajnosti je posledica toga što se varijanse grupa statistički značajno razlikuju (Levinov test jednakosti varijansi je statistički značajan p<0.001), tako da razlike između grupa nisu mogle dostići statističku značajnost.

Ipak, bez obzira na odsustvo značajnosti, može se zaključiti na osnovu prosečnih troškova (Tabela 8), da su troškovi za zapošljavanje kandidata za rukovodeće pozicije skoro deset puta veći nego za zapošljavanje operatera, a skoro šest puta veći nego za zapošljavanje ljudi na poslovima administratora.

Zaključak

Pitanjem praktičnog rešavanja visoke fluktuacije, u najvećem broju organizacija, se obično bavi funkcija ljudskih resursa. Uobičajeni način je orijentisan ka razumevanju najčešćih uzroka zbog kojih zaposleni odlaze, kao i ka osmišljavanju strategije za njihovo zadržavanje. Međutim, za podizanje poslovnog kredibiliteta i pozicioniranje funkcije menadžmenta ljudskih resursa na strateški nivo, kao relevantnog biznis partnera, od ove poslovne funkcije se očekuje da ume da pripremi obračun finansijskih posledica različitih obrazaca ponašanja zaposlenih na organizaciju (Tziner and Birat, 1996). Oslanjanjem na konkretne podatke i njihove finansijke implikacije, funkcija ljudskih resursa lakše donosi relevantne poslovne odluke. Ovakvim pristupom se istovremeno obezbeđuje adekvatna podrška od strane top menadžmenta kompanije, za inicijative koje su usmerene ka smanjenju fluktuacije.

U želji da obezbedi i usmeri pažnju celokupnog menadžmenta kompanije na ovu patološku pojavu i njene posledice u organizaciji, sektor ljudskih resursa XY kompanije je uradio procenu i proračun troškova izazvanih disfunkcionalnom fluktuacijom. Svojevoljni odlazak 194 zaposlena je za kompaniju bio trošak u visini od blizu 284.000€ na godišnjem nivou. Sa aspekta pojedinačnog troška u odnosu na radno mesto, očekivano je najveći trošak prilikom odlaska i zamene rukovodioca, a posledično najmanji prilikom napuštanja operatera.

U daljim analizama posledica disfunkcionalne fluktuacije, da bi se dobila još potpunija slika, bilo bi potrebno uraditi procenu kako disfunkcionalna fluktuacija utiče na ukupnu produktivnost kompanije, kvalitet proizvoda, visinu škarta i sl. Ovom analizom nije bila procenjena šteta zbog negativnog uticaja na reputaciju kompanije i njen brend poslodavca, što bi bila svakako preporuka za dalje istraživanje.