Uvod

 U    savremenom  poslovanju  koje   karakterišu  velike   i ubrzane   promene, organizacije  se    moraju   stalno   prilagođavati i    iznalaziti nove   načine   za postizanje uspešnosti, ali i za njihov opstanak i dalјi razvoj. Razumeti i upravlјati promenema su dominantne teme u menadžmentu danas. Prillagoditi se sadašnjosti koja se stalno menja je od fundamentalnog značaja za uspeh u nepredvidivoj budućnosti. Savremeni uslovi poslovanja zahtevaju od svih poslovnih subjekata na tržištu, stalno unapređivanje poslovnih rezultata. (Andžić, 2016)

Jedan od načina je i kontinuirano stvaranje i održavanje konkurentske prednosti. Ona se danas ostvaruje preko lјudi koji svojim znanjem, veštinama, kreativnim sposobnostima i razvojnim potencijalima predstavlјaju najznačajniji resurs. Ali, pored stalnog ažuriranja znanja i sposobnosti u poslovnom svetu, važan faktor poslovnog uspeha i samog načina funkcionisanja organizacije je organizaciona kultura, jedan nevidlјivi kvalitet, određeni karakter, snažniji od bilo koje osobe ili formalnog sistema tj. „duša organizacije”.

Organizaciona kultura

Kultura kao koncept ima dugu istoriju. Bila je upotreblјavana kao reč da označi sofisticiranost kada kažemo za nekog da je veoma kulturan, te kod antropologa da označi običaje i rituale za socijalni razvoj u istoriji. U poslednjoj dekadi neki organizacioni istraživači i menadžeri je upotreblјavaju da označe klimu i učešće organizacionog razvoja oko njihovog rukovođenja lјudima, ili da izveste o izraženim vrednostima i kao kredo (moto) za jednu organizaciju.

Organizaciona kultura je bila predmet istraživanja još dvadesetih godina prošlog veka. Za nju se među prvima zanimao Maks Veber, jedan od utemelјivača sociologije kao naučne discipline. On je prvi uveo reč razumevanje za akciju, podrazumevajući pod tim motive i kretanje. Na taj način je konstruisao scenario za važna pitanja modernog biznisa. Teorija razumevanja Maksa Vebera obezbeđuje osnove za: pravo razumevanje akcije, racionalizaciju akcije u različitim idealnim tipovima, koji mogu biti upotreblјeni u istraživanjima, razumevanje subjektivne orijentacije individualnih aktera izvođenih akcija. (Veber, 2003)

Od pedesetih godina prošlog veka, pa sve do danas, naučnici su organizacionu kulturu definisali na najrazličitije načine, od pojmovnog do suštinskog. Pregled literature iz ove oblasti pokazao je da je broj definicija gotovo jednak broju autora, što samo svedoči da je koncept organizacione kulture još uvek veoma «mlad». 

Definicija organizacione kulture Edgara Šejna: «Model osnovnih pretpostavki, vrednosti i normi koje je data grupa razvila ili otkrila učeći kako da rešava probleme eksterne adaptacije i interne integracije i koji funkcionišu dovolјno dobro da bi bili preneti novim članovima organizacije kao ispravan način mišlјenja i osećanja u vezi sa tim problemima.» (Janićijević, 2013)

Definicija organizacione kulture prema Piteru Drakeru «Priroda zadatka je ono što određuje kulturu organizacije, više nego društvena zajednica u kojoj se taj zadatak obavlјa. Vrednosni sistem svake organizacije je određen njenim zadatkom. Da bi sprovodila svoj zadatak sa uspehom, mora da je organizovana i upravlјana na isti način. Svojom kulturom, dakle, organizacija uvek prevazilazi građansku zajednicu. Ako se kultura neke organizacije sukobi sa vrednostima njene zajednice, prevladaće kultura organizacije – inače organizacija neće davati svoj društveni doprinos.» (Draker, 1999)

U ovom radu, mi ćemo se osloniti na Šejnovu definiciju kulture organizacije, stoga što ne sadrži samo puko pojmovno određenje organizacione kulture, nego ukazuje i na njene suštinske elemente: sadržaj, socijalni karakter, efekte, način nastajanja, stabilnost i održavanje, jedinstvenost i specifičnost, i upućuje na neprestanu vezu sa okruženjem koja omogućava dalјi razvoj i same kulture i organizacije. Ova definicija inspiriše da se uoče i shvate nove paradigme nastupajućeg doba znanja i nove ekonomije – ekonomije znanja.

Organizaciona kultura je šablon delјenja osnovnih pretpostavki koje je grupa naučila ili usvojila kako bi rešila spolјašnje adaptacije i unutrašnje integracije. To će funkcionisati dok je razmatranje pretpostavki relevantno i validno. Novi članovi grupe ispravlјaju način mišlјenja i osećanja u relaciji sa tim problemima. (Janićijević, 2013) Slobodno deleći svoje ideje, sarađujući i slobodno misleći, ljudi mogu najviše doprineti svojoj organizaciji. (Arsenijević, 2015)

Treba zapaziti da ova definicija uklјučuje tri vrlo bitna elementa: problem socijalizacije – novi članovi prihvataju kulturu organizacije. Da bi dostigli dublјe nivoe socijalizacije moraju se posmatrati kritične situacije starih i novih članova grupe i ohrabrivati ih za delјenje pretpostavki. Da li može kultura da se nauči kroz anticipaciju socijalizacije ili samosocijalizaciju? Da li novi članovi otkrivaju osnovne pretpostavke firme? I da i ne.

Tipovi organizacione kulture

Tipologija organizacione kulture je jedan od načina za njeno brže upoznavanje i lakše razumevanje. Klasifikovanje organizacionih kultura prema njihovima karakteristikama ili sadržaju ima za cilj stvaranje relativno malog broja osnovnih tipova. Klasifikovanje se vrši tako što se iz niza konkretnih, realnih organizacionih kultura izvlače one karaktereistike koje se ponavljaju od slučaja do slučaja. Zatim se te karakteristike uopštavaju i generalizuju da bi se dobio jedan opšti model ili tip organizacione kulture.

Najprihvaćenija i najčešće koriščena tipologija je ona koju je, u osnovi, dao Harison još 1972. godine, a modifikovao je i usavršio Hendi (Handy) 1985. godine. Prema ovoj klasifikaciji postoji četiri osnovna tipa organizacione kulture: (Janićijević, 2013)

·  Kultura moći,

·  Kultura uloga,

·  Kultura zadatka,

·  Kultura podrške. (Hendi, 1996)

Handy je svakoj od njih dodelio odgovarajući simbol i grčko božanstvo koje svojim osobinama najbolјe oslikava karakteristike svakog pojedinačnog tipa kulture.

Kultura moći - Osnovna karakteristika ovog tipa kulture je orijentacija ka lideru. Kulturu moći karakteriše: vrlo intenzivno i neformalno komuniciranje, borba moći, brzina reagovanja i jaka kontrola.

Kultura uloga - Birokratska kultura u pravom smislu te reči oličena je u kulturi uloga. U njoj dominiraju pravila i procedure. Oko njih se sve vrti. Svi procesi, odnosi i ponašanja u organizaciji sa kulturom uloga su standardizovani i formalizovani. Ovaj tip kulture odgovara lјudima koji traže sigurnost na poslu i izbegavaju promene i rizik. Osnovni nedostatak ovog tipa kulture je nesposobnost prilagođavanja, rigidnost i nedostatak inicijative i preduzetništva.

Kultura zadatka - Kultura zadatka ili kultura postignuća je ona u kojoj vlada takav sistem vrednosti i verovanja koji najviše ceni uspeh i postignuće. U kulturi zadatka sve je orijentisano na posao koji treba da se obavi i sve je podređeno tom zadatku. Ljudi se cene prema sposobnosti da doprinesu obavlјanju zadatka. Moć se postiže na osnovu kompetencija. Ovakav tip kulture najviše odgovara lјudima koji su motivisani postignućem. Najcenjenije vrednosti u kulturi zadatka su: samostalnost pojedinca, fleksibilnost i prilagodlјivost. Timska ili projektna organizaciona struktura najviše pogoduje razvoju kulture zadatka. (Hendi, 1996)

Kultura podrške - Kultura podrške je tip organizacione kulture koji se gotovo ne može naći u organizacijama. Karakteristike ove kulture su: organizacija postoji da bi omogućila razvoj i postizanje cilјeva pojedinaca, moć je široko distribuirana, ceni se individualna sloboda.

Empirijsko istraživanje

Metodologija

 Opis istraživačkog uzorka

U anketi utvrđivanja tipa organizacione kulture, uzorak ispitanika čine 72 radnika, tehničke i ekonomske struke, zaposlenih u “Telekom Srbija” a.d, što u stalnom radnom odnosu, što radnici pod ugovorom o delu. Ispitivanjem su obuhvaćeni ispitanici starosti od 25 do 55 godina, 42 ženskog pola i 30 muškog pola, 36 radnika sa SSS i 36 zaposlenih radnika sa VSS.

Uzorak varijabli

Nezavisne varijable ovog istraživanja čine 3 sociodemografske varijable:

-   pol,

-   godište i

-   stepen stručne spreme.

Zavisne varijable ovog istraživanja čini 15 pitanja u upitniku za utvrđivanje tipa organizacione kulture sa po četiri ponuđena odgovora.

Hipoteze istraživanja

H0: U ispitivanoj organizaciji postoji dominantna kultura i subkulture.

H1 : U kompaniji su najizraženije kultura uloga i kultura zadatka.

H2: U kompaniji postoje kultura moći i kultura podrške kao subkulture.

Tehnika istraživanja

Prilikom istraživanja korišćen je upitnik za dijagnostikovanje tipa organizacione kulture Rodžera Harisona, preuzetog iz knjige «Organizaciona kultura» Nebojše Janićijevića (ULIXES Novi Sad, Ekonomski fakultet, Beograd, 2013.)

Metode istraživanja

Kao metod istraživanja organizacione kulture korišćeni su i kvalitativni i

kvantitativni metod obrade podataka i prikaza rezultata.

Postupci za obradu podataka

Kao postupak za obradu podataka u istraživanju organizacione kulture upotreblјeni su statistički postupci koji bi najviše odgovarali prirodi distribucija dobijenih podataka. Obrada dobijenih rezultata urađena je u programu Microsoft Excel.

Tok istraživanja

Istraživanje tipa organizacione kulture kod zaposlenih u a.d. "Telekom Srbija" Novi Sad, vršeno je u oktobru 2016. godine u Novom Sadu, u Direkciji za poslovne korisnike-službama za prodaju i podršku biznis prodaji, službi za prodaju privatni korisnicima i u Direkciji za tehniku, službi za sisteme prenosa.

Prikaz i rezultati istraživanja

Tabela 1. Prikaz dobijenih rezultata istraživanja

Izvor: autori

Diskusija

1.   TVRDNJA : U našoj kompaniji se smatra da je dobar šef onaj koji je … odgovor koji je najbrojniji je protivrečan, ali ohrabrujući, glasi: pravičan i prihvata savete u vezi sa poslom. Svoj autoritet koristi samo da obezbedi da se obavi posao. Zašto protivrečan? Jer imamo veliku kompaniju, gde se odluke donose u samom vrhu, veliki broj hijerarhijskih nivoa, komplikovane procedure daju sliku birokratizma i odgovor koji pokazuje orijentisanost prema zadatku, prema zadovolјenju potreba korisnika, zadržavanju korisnika u neizvesnim tržišnim uslovima. O čemu se tu radi? Postoji poverenje zaposlenih prema menadžerima (šefovima), dobra saradnja, ali je to još uvek ograničeno na službu ili odelјenje. Fokus na cilјevima, interesi pojedinaca zanemareni.

2.   TVRDNJA: U našoj kompaniji se smatra da je dobar podređeni onaj koji je: uvek volјan da doprinese na najbolјi način da se obavi zadatak i otvoren za ideje i sugestije; takođe upućuje na kulturu zadatka, na poštovanje veština, znanja i talenata, ohrabrivanje i podsticanje politike delјenja ideja, ali moramo naglasiti da zaposleni u najvećoj meri nisu adekvatno motivisani, niti su u mogućnost da ispolјe nove ideje, svoju kreativnost i inovativnost, jer odnose regulišu pravila, procedure i odluke kojih se moraju pridržavati u obavlјanju svojih zadataka.

3.        TVRDNJA:  U  našoj  kompaniji  dobar  radnik  daje  prioritet:

…propisanim dužnostima i  obavezama  koje podrazumeva njegovo radno mesto ili pozicija u hijerarhiji organizacije; upućuje na kulturu uloga, prepliće se i dokazuje prethodnu tvrdnju i povlači za sobom zaklјučak da jedna kompanija kao što je Telekom mora težiti smanjenju birokratske politike, jer toga ne bi smelo da bude u jednoj modernoj kompaniji.

4.     TVRDNJA: Ljudi koji su uspešni u našoj kompaniji su: efikasni i kompetentni, posvećeni zadatku koji im je dat; upućuje na kulturu zadatka, jer efikasnost i kompetentnost predstavlјaju spoj znanja, veštine i ponašanja koji su odlike profesionalnosti. Ali, ovde se moć ne postiže na osnovu kompetencija, nema parole: što si kompetentniji veće su ti šanse, nema projektne ili timske organizacione strukture koja bi najviše pogodovala kulturi zadatka, ono što se dešava je nemogućnost značajne stimulacije zaposlenih što je dovelo do odliva nekolicine klјučnih kadrova.

5.  TVRDNJA: Vreme i energija zaposlenih se u našoj kompaniji tretira kao nešto što: treba posvetiti isklјučivo rešavanju zadataka; opet je u pitanju kultura zadatka. Ako pođemo od toga da je svaka organizacija uspešna koliko su uspešni i dobri pojedinci u njoj, onda ovaj odgovor treba da pokaže njihovu sposobnost da preuzmu odgovornost za dodelјene zadatke i iste realizuju uz svoju kreativnost i rad u timu. Identično kao kod privatnih provajdera. Ovakav stav je dominantan i kod rukovodilaca i kod zaposlenih, bez obzira na radno mesto, što je dobar znak da se preduzeće iako je izgubilo monopol dobro snalazi na tržištu i obezbeđuje sebi finansije.

6.     TVRDNJA: Zaposleni u našoj kompaniji kontrolisani su uglavnom putem: zahteva koje postavlјa zadatak koji treba obaviti; kultura zadatka uz malu razliku prevagnula nad kulturom uloga koja kaže: pravila, procedura i standarda u obavlјanju posla. Vrlo zanimlјivo. Standardizaciju procesa tipičnu za kulturu uloga prerasla je standardizacija rezultata (kultura zadatka). Čudno, jer autonomije zaposlenih gotovo da i nema, počev od striktno određenog radnog vremena, do pravilnika, procedura i odluka kojih se zaposleni moraju pridržavati. Da li je to odraz veće samokontrole, posvećenosti, prilagodlјivosti, slobode radnika ili to vodi u površnost, nezdravu konkurenciju, zaboravlјanje pravila i procedura, a sve po cenu ispunjavanja zadatka?

7.   TVRDNJA: U našoj kompaniji osoba može da kontroliše drugu ako: ima više znanja i sposobnosti da obavi posao; upućuje takođe na kulturu znanja, na to da se moć postiže na osnovu kompetentnosti, da je prošlo vreme ono birkoratsko kada je njegovo radno mesto takvo da on treba da kontroliše druge osobe. No, ovde svakako treba spomenuti i dosta visok broj odgovora koji upućuje na kulturu moći, što je svakako posledica toga što se odluke donose u samom vrhu organizacije. Naime, ovo upućuje na to da je u kompaniji u velikoj meri prisutno verovanje da sve odluke treba da se donose na jednom mestu i da se mora praviti jasna razlika između onih koji odlučuju i onih koji izvršavaju. Ova karakteristika može biti prednost, jer omogućuje brzinu reagovanja i prilagođavanje promenama u okruženju, s obzirom na to da sve zavisi od jednog čoveka ili nekolicine. Međutim, ovo može biti i jedna veoma rizična karakteristika, jer, šta menadžment kompanije nema liderskih sposobnosti?

8.   TVRDNJA: U našoj kompaniji zadatke daje onaj ko: je podelom posla i odgovornosti u sistemu određen da daje zadatke; ukazuje na kulturu uloga, tj. na birokratsku kulturu, standardizaciju i formalizaciju odnosa. Ovde je dobro ako se poštuju procedure, ali nema kreativnosti, inovativnosti, komunikacije…

9.    TVRDNјA: Posao u našoj kompaniji se obavlјa zbog: poštovanja radnih obaveza preuzetih prilikom zapošlјavanja i lojalnosti samoj kompaniji; odgovor koji potvrđuje kulturu uloga. Zaposleni u kompaniji imaju izuzetno razvijen osećaj pripadnosti kompaniji, mnogi su druga ili treća generacija zaposlenih u PTT sistemu. Fokus je na cilјevima organizacije, a cilј pojedinca i njegov lični interes je u velikoj meri zanemaren.

10.    TVRDNJA: Ljudi u našoj kompaniji rade zajedno u timu kada: je to neophodno da bi se obavio posao; ponovo je potvrđena kultura zadatka, ali ponavlјamo ranije već rečeno, timski rad i razmena znanja i informacija, odvijaju se unutar pojedinih ćelija, tj. službi i sektora, a to nije dovolјno za uspešnost organizacije. Uspešnost zahteva tesnu saradnju i sinhronizaciju svih sastavnih celina.

11.     TVRDNJA: Svrha konkurencije je: povećati sposobnost i znanja za obavlјanje posla; potvrđena je kultura zadatka. Permanentne promene, kako u okviru  samog  sektora  telekomunikacija,  tako  i  u  telekomunikacionom okruženju, pojava konkurencije, ogroman porast broja novih proizvoda i usluga, doveli su do toga da se zaposleni ”probude”, do tada ulјulјkani u «sigurnost» državne firme. Razvila se se svest o neophodnosti promena, neophodnosti prihvatanja novih znanja, potreba za stalnim edukacijama zaposlenih, brzog prihvatanja novih tehnologija, praćenju zahteva korisnika u cilјu što bolјeg pozicioniranja na domaćem i međunarodnom tržištu, povećanju sopstvene konkurentnosti.

12.   TVRDNJA: Konflikti u našoj kompaniji se: rešavaju kroz diskusiju o zahtevima poslova i zadataka; potvrda kulture zadatka. Nema organizacije gde nema konflikata, a kultura organizacije ima klјučnu ulogu u smanjenju ove negativne pojave. Preduzeće uspostavlјa odnose saradnje i komunikacije sa zaposlenima u cilјu izbegavanja nepotrebnih konflikata i na taj način trošenja interne energije kolektiva.

13.   TVRDNJA: Odluke u našoj kompaniji donosi: osoba čija je formalna nadležnost da donosi odluke u datoj situaciji; kultura uloga. Odluke se donose na vrhu. Dominiraju pravila i procedure. Donošenje odluka kao i svi drugi procesi, odnosi i ponašanja u organizaciji sa ovom kulturom su standardizovani i formalizovani. Kultura uloga je potpuno depersonalizovana. Ovde prepoznajemo elitizam. Stvaranje mita o nedodirlјivosti „vlasti“ u organizaciji, odnosno shvatanje da odlučivanje u kompaniji mora biti ograničeno isklјučivo na pripadnike njene elite.

14.    TVRDNJA: U strukturi komandovanja u našoj kompaniji: komande idu odozgo nadole prateći funkcionalnu podelu posla. Autoritet koji neko ima ograničen je njegovim poslom i pozicijom u organizaciji; kultura uloga. Vrednosti koje karakterišu kulturu uloge: oslanjanje na tradiciju i odsustvo inicijative. Svaki deo organizacije ima svoju funkciju i način funkcionisanja je propisan. Svako treba da se pridržava svojih zadataka i sistem će ostvariti svoje cilјeve (računovodstvo se bavi finansijama, tehnika na primer otklanjanjem smetnji, realizacijom usluga, agenti prodaje “prodaju” usluge itd). Zaposleni samo treba da prate propise, standarde i procedure. Zapazili smo da ova kategorija vrednosti organizaciju doživlјava kao mašinu. Logično je to, stoga što je u ispitivanoj organizaciji većina zaposlenih tehničke struke. Glomazna, hijerarhijska struktura i visoka distanca moći, dovode do visokog izbegavanja neizvesnosti, otpora promenama... To negativno može da se odrazi i na sadašnjost koja se stalno menja kao i za uspeh u nepredvidivoj budućnosti.

15.     TVRDNJA: Tržište se u našoj kompaniji tretira kao: kompleksan i nesavršen sistem koji može biti unapređen aktivnošću preduzeća; upućuje na kulturu zadatka. Samo tržište je element okruženja preduzeća, dinamičan element koji utiče na poslovanje preduzeća. Ono pruža sliku stanja privrede jedne zemlјe i predočava poslovnim subjektima u kom pravcu i na koji način treba da bude usmerena njihova poslovna inicijativa. Telekom je kompanija koja je okrenuta budućnosti i potrebama klijenata. Zato mora maksimalno obavlјati sve svoje aktivnosti i prilagoditi se uslovima racionalnog poslovanja u interesu svojih zaposlenih, a prvenstveno svojih korisnika. Prošla su vremena kada su klijenti čekali na Telekom, razvojem novih tehnologija uvođenjem mobilnih telefona i interneta fiksna telefonija u okviru Telekoma se morala okrenuti novim zahtevima svojih korisnika i pružiti im nove kvalitetne i povolјne usluge da bi sačuvala svoj status lidera na tržištu telekomunikacija na našim prostorima.

Na  osnovu analiziranih rezultata  potvrđujemo  i svoju H0  kojom smo pretpostavili da u Telekomu postoje i dominantna kultura i subkulture.

Zaključak

 Organizaciona kultura je uobičajeni način razmišlјanja ili način na koji se stvari rade, koji je manje - više zajednički za sve članove organizacije; njega moraju da nauče ili bar delimično prihvate novi članovi ukoliko žele da budu deo tima. Drugim rečima, organizaciona kultura je okvir koji usmerava svakodnevno ponašanje i odlučivanje zaposlenih i vodi njihove aktivnosti ka ostvarenju organizacionih cilјeva. Kultura je zapravo, ono što rađa i definiše organizacione cilјeve. Polazeći od ovakve, opšteprihvaćene konstatacije, ovaj istraživački rad posvećuje posebnu pažnju, funkcionisanju i razvoju posmatranog preduzeća i njegove organizacione kulture.

Na organizacionu kulturu deluju brojni faktori među kojima posebno mesto pripada odnosima u radnoj grupi, stilu vođenja menadžera, obeležjima organizacije i upravnim procesima. Organizaciona kultura preduzeća je jedna od ključnih varijabli organizacionog ponašanja. Ona zajedno sa strategijom i vođenjem čini okosnicu poslovnog uspeha preduzeća.