The management of production companies as a dynamic and complex process is aimed primarily at the efficient and effective use of limited resources in order to realize the set goals. In this way, the successful competitive position of the company is conditioned by an adequate and capable management that follows the changes in the environment, which manifest as opportunities and risks for the company.

In modern business conditions, as an area with extremely high potential for creating a favorable competitive position is logistics, i.e. supply chains, as the aspiration of business entities to integrate their business activities and extend their influence all the way to consumers. Such an open system influences the value creation process and offers much greater potential for profit.

Uvod

Uloga i značaj efikasnog upravljanja logistikom na poslovne rezultate proizvodnih kompanija postalo je predmet brojnih istraživanja u svetu i kod nas. Porter (1985) je naglašavao činjenicu da je menadžment poslovnim subjektima dinamičan i složen proces, koji je pre svega usmeren ka korišćenju ograničenih resursa radi realizacije ciljeva definisanih poslovnom strategijom. Na taj način konkurentnost nekog poslovnog subjekta uslovljena je efikasnošću korišćenja prednosti poslovnog okruženja i njihovog usaglašavanja sa sa internim snagama i sposobnostima.

U savremenim uslovima poslovanja, kao oblast koja pruža velike mogućnosti za povećanje konkurentske pozicije kompanije i strategijskog pozicioniranja, posebno se izdvaja oblast logistike. Prema Chen et al., (2017), logistika je nastala kao potreba kompanija da usklade svoje poslovne aktivnosti i povećaju efikasnost poslovanja. Dolgui et al. (2018) ovakav način obavljanja poslovnih aktivnosti, koji podrazumeva saradnju sa ostalim elementima lanca snabdevanja, koji svojim aktivnostima takođe utiču na proces kreiranja vrednosti, daje značajno veću mogućnost za stvaranje profita.

Mnogi autori razlikuju pojmove interne i eksterne logistike. Prema Sekerezi (2009) proces interne logistike podrazumeva skup aktivnosti koje se odvijaju unutar proizvodnih kompanija, sa ciljem da se omogući neometani tok materijala, delova, nedovršene proizvodnje i gotovih proizvoda prema njihovim kupcima i krajnjim potrošačima. Logistika je kompleksan sistem koji se satoji iz većeg broja elemenata i to: nabavke, prijema, skladištenja i rukovanja materijalom i delovima, zatim operacije ili aktivnosti proizvodnje, montaže i testiranja, i konačno izlazne logističke aktivnosti pakovanja, transporta, isporuke i postprodajnih usluga(Mihajlović i dr., 2020).

Eksterna logistika vezana je za samo funkcionisanje lanca snabdevanja, jer su njegove aktivnosti vezane za stejkoldere, odnosno uspostavljnje čvrstih uzajamnih veza i saradnje sa ostalim činiocima poput kupaca i dobavljača. To znači da logistika čini jedan deo lanca snabdevanja sasatavljen iz niza aktivnosti koje se realizuju postepeno unutar i izvan kompanije, uz zahtev da se isporuči vrednost krajnjem potrošaču.

Pregled literature

Prema De Giovanni (2018) efekasno upravljanje internom logistikom znači povezanost i saradnju više poslovnih procesa unutar kompanije. Pored toga važna je i povezanost drugih elemenata u lancu snabdevanja sa osnovnim ciljem da se obezbedi maksimalna vrednost sa minimiziranjem troškova. Cai et al., (2021) smatraju da svi relevantni faktori unutar lanca vrednosti, bez obzira na poziciju unutar lanca, moraju da budu organizovani tako da što efikasnije i efektivnije obavljaju zajedničke aktivnosti, čime bi se obezbedilo ostvarivanje efekta sinergije, odnosno da vrednost krajnjih proizvoda i usluga, koje kreira dati lanac, bude veća od prostog zbira vrednosti koje bi ostvarile njegove individualne karike. Uspostavljanje ovako čvrstih kooperacija i saradnje, baziranih na poverenju i međusobnoj razmeni ideja i informacija, treba da bude podržano svešću da korist koju ostvari neko od učesnika u lancu vrednosti neminovno donosi koristi i svim ostalim njegovim učesnicima, odnosno da uski sebični interesi jedne od karika, pre ili kasnije, mogu da umanje sveukupnu vrednost koju produkuje lanac kao celina.

Istraživanje Zhao et al. (2013) smatra se prvim istraživanjem, u kome je predstavljen međusobni odnos integracije lanaca snabdevanja i performansi kompanija. Oni su na uzorku od 288 kompanija, čija je osnovna delatnost proizvodnja, istražili uticaj rizika na integarciju lanaca snabdevanja i uticaj lanaca snabdevanja na performanse kompanije. Jedinice ispitivanja u ovom slučaju su kompanije i one su izabrane u deset različitih zemalja. Dobijeni rezultati istraživanja pokazali su da rizici negativno utiču na integraciju lanaca snabdevanja, među kojima je značajan rizik isporuke. Takođe, utvrđeno je da uticaj lanaca snabdevanja na performanse kompanije može biti pozitivan i negativan, što zavisi od vrste integracije lanaca snabdevanja.

Značajnim istraživanjem smatra se i istraživanje Tešić i dr. (2021), koji su utvrdili značajnu vezu na nivou kompanije imeđu konkurentske prednosti i strateške nabavke. Istraživanje je obuhvatilo uzorak od 124 proizvodnih kompanija. Oni su imali za cilj da ispitaju model nabavke u kompaniji kojim se postiže konkurentska prednost. Utvrdili su da se korišćenjem modela strateške nabavke, ostvaruje konkurentska prednost i to putem ograničavanja broja poslovnih partnera, promovisanja bolje poslovne saradnje između kompanije i njenih partnera u lancu snabdevanja i uspostavljanja modela upravljanja kojim bi svi učesnici u lancu snabdevanja ostvarivali dobit na duži rok.

Wang et al. (2020), definišu integarciju lanaca snabdevanja kao deo ukupne logistike koja nastaje u međusobnom odnosu između dobavljača i kupaca, koji predstavljaju jednu kariku u lancu snabdevanja. Svaka karika u lancu snabdevanja istovremeno je i kupac i dobavljač, npr. proizvođač bitnih delova računara istovremeno je i kupac sitnijih delova i dobavljač nekog velikog proizvođača računara, koji nije poslednji kupac u lancu snabdevanja. U lancu snabdevanja na konkretnom tržištu, kao karika mogu se naći i kompanije koje vrše prodaju na malo i veliko, a čiji broj zavisi od strukture samog lanca snabdevanja odnosno od kanala prodaje i distribucije.

Prema Lahane et al. (2020), integarcija lanaca snabdevanja se češće koristi u brojnim literaturama, jer se za izraz logistika ne može reći da predstavlja međusobnu relaciju između organizacija u okviru određenog sektora. Integracija lanaca snabdevanja je širi pojam od logistike i obuhvata nabavku, prodaju i odnose koji nastaju u ovim aktivnostima. Kod istraživanja čiji predmet obuhvata integarciju lanaca snabdevanja, za uzorak se najčešće uzimaju proizvodne kompanije, koje imaju značajnu mrežu svojih poslovnih partnera, kako kupaca, tako i dobavljača.

Tang et al. (2020), iz ugla proizvodnih kompanija, logistiku posmatraju kao neproduktivan proces. Oni iznose stav da je logistika proces, u kojem su uspostavljeni čvrsti kanali distribucije sa konstantnim brojem dobavljača i kupaca. S druge strane, savremen način poslovanja, dovodi do zastarevanja procesa logistike, što onemogućava ostvarivanje konkurentske prednosti na duži rok. Na taj način, proizvodne kompanije ne smeju da se prepuste ustaljenom procesu logistike, već treba da smanje zavisnost od konstantnog uskog broja dobavljača i kupaca i da pronađu druge mogućnosti za procese nabavke, a u skladu sa svojim potrebama i uslovima tržišta. Takođe savremeno poslovanje utiče na tržišta, čini ih složenijama, što omogućava da se proces logistike primeni u raznim oblicima. Dovodi do toga da jedna kompanija može da bude istovremeno učesnik na tržištu, a u različitim tržišnim relacijama. Takođe, jedna kompanija može da bude učesnik više različitih lanaca snabdevanja, a u zavisnosti od načina poslovanja, raznolikosti sopstvenih proizvoda i usluga i uspostavljenog odnosa sa svojim poslovnim partnerima.

Proces logistike, koji je u poslednje vreme sve prisutniji u industriji i u raznim tržišnim segmentima, Goffnett (2018) objašnjava postojanjem velikog broja tržišnih relacija i raznih odnosa učesnika unutar industrijskih lanaca snabdevanja. Izdvaja dve grupe lanca snabdevanja, od kojih je jedna usmerena na proces nabavke i uspostavljanje dobrog odnosa sa dobavljačima. Druga grupa lanca snabdevanja usmerava se na ispunjenje zahteva tražnje i uspostavljanje dobrog odnosa sa kupcima. Kako u današnjem svetu, proizvodi i usluge treba da budu „vučeni” trenutnim tržišnim zahtevima, pre nego li „gurani” ka kupcima, važno je napomenuti da dostignut nivo performansi, koji se odnosi na nabavku robe i njen transport od dobavljača do kupca, obuhvata prikupljanje podataka iz maloprodaje (engl. point of sale) u realnom vremenu. Time se postiže da podaci budu efektivno transmitovani svim učesnicima u lancu snabdevanja (Sekereza, 2009).

Metodologija istraživanja

Different scientific methods will be used for the purposes of research. Within the scope of the research, special attention is focused on the application of methods and techniques that are commonly used in research practice to collect, process, analyze and synthesize data in the field of logistics. The methods of scientific research will be combined in such a way as to contribute to the realization of a real permanent verification of the scientific basis of the research and the assumptions made in it.

General scientific methods, as well as special methods characteristic for the investigation of phenomena in the field of economics, will be used in the RSDA.

The subject of the research will be researched on the basis of expert studies, original documents, as well as information from scientific disciplines that study the phenomenon of logistics and supply chains from different aspects.

Uticaj menadžmenta lanca snabdevanja na performanse proizvodnih kompanija

Menadžment lanaca snabdevanja (engl. Supply chain management) predstavlja tržišni koncept koji treba da pravovremeno, ekspeditivno i verodostojno zadovolji očekivanja krajnjih potrošača. U današnjem svetu konkurentska prednost na tržištu se ostvaruje putem menadžmenta lanaca snavdevanja. Pozicioniranje na konkurentskom tržištu se vrši prema stepenu zadovoljenja krajnjih potrošača, odnosno konkurentusku prednost će ostvariti onaj lanac snabdevanja koji najuspešnije zadovolji zahteve potrošača.

Bitan uslov za ostvarivanje konkurentske prednosti određenog lanca snabdevanja na tržištu je da svi učesnici lanaca snabdevanja imaju odličnu međusobnu komunikaciju i istu viziju za zadovoljenje krajnjih potrošača (Baske, 2012). Učesnici moraju da prate zahteve potrošača, da ispitaju šta je to što žele i na koji način im to omogućiti. Zbog sve jače konkurencije na tržištu i većih zahteva korisnika proizvoda i usluga, komunikacija između učesnika u lancu snabdevanja mora da bude odlična, moraju da pojačano rade na aktivnostima i načinima za zadovoljenje tražnje krajnjih potrošača. Rezultat uspešnosti partnera u lancu snabdevanja, se u tom pogledu posmatra iz ugla stvaranja vrednosti za krajnjeg potrošača. Usvajanjem principa „pravi proizvod na pravom mestu i u pravo vreme“, proizvodne kompanije se odlučuju za integraciju svojih lanaca snabdevanja(Ilić & Tasić, 2021). Glavni cilj menadžmenta lanaca snabdevanja podrazumeva prilagođavanje tržišnim uslovima, a u cilju smanjenja troškova proizvodnim kompanijama i generisanja vrednosti krajnjim potrošačima.

Prema Yang et al. (2019), potrebno je da učesnici u lancu snabdevanja uspostave češću komunikaciju sa krajnjim potrošačima, koja će obezbediti neprikidan tok u oba pravca lanca snabdevanja, a time ispuniti i osnovni cilj svih učesnika na tržištu. Detaljna analiza svih zahteva na tržištu i njihovo tumačenje kroz lanac snabdevanja smatra se neophodnim korakom u menadžmentu lanca snabdevanja. Takođe, bitnim korakom smatra se i raščlanjavanje tržišnih zahteva, što podrazumeva grupaciju potrošača prema karakteristikama proizvoda i usluga, koji su ponuđeni na tržištu(Avakumović i dr., 2021). Od izuzetnog značaja, je uspostaviti kontrolu na sposobnost lanca snabdevanja da na zahtevani način održava odeređenu ciljnu tržišnu nišu. Tržišna niša označava mali deo tržišta, na kojem učesnici imaju slične karakteristike i potrebe.

Uspostavljanjem kontrole i praćenjem aktivnosti stvara se most koji povezuje proizvodne, organizacione i marketinške sposobnosti celog lanca snabdevanja uključujući svakog dobavljača i kupca u tom lancu. Masteika & Cepinskis (2015) tvrde da vizija marketinga treba da bude sprovodljiva u logističku realnost. Abbey & Guide (2018) definišu dizajn i organizaciju lanca snabdevanja, koji bi mogao da pruži podršku svojim konačnim proizvodima i uslugama. Putem dizajna i organizacije lanca snabdevanja, informacije o zahtevima prikupljene sa ciljnih tržišnih niša, treba da posluže da se svi učesnici angažuju na zadovoljenju tih zahteva. Poslednjih godina značajna pažnja sa prednjeg lanca snadevanja, usmerena je ka zadnjem lancu snabdevanja, odnosno od dobavljača ka kupcima tj. krajnjim potrošačima. Kupci imaju najveću moć na tržištu u današnjem svetu i od njihovih zahteva i potreba se definiše organizacija i struktura lanca snabdevanja. Na taj način se kupci tj. krajnji potrošači stavljaju na prvo mesto. Brojni autori menadžment lanca snabdevanja tretiraju kao menadžment lanca tražnje (engl. Demand chain management)(Jovanović, 2021).

Stvaranje vrednosti u lancu snabdevanja

Pored stalnog angažovanja proizvodnih kompanija na planu poboljšanja snabdevanja uz (engl. upstream) određeni lanac, proizvodne kompanije su paralelno angažovane i na planu efektivnog sprovođenja menadžementa tražnje niz (engl. downstream) lanac vrednosti. Osnovni cilj za paralelno angažovanje proizvodnih kompanija, sastoji su u postojanju potrebe za korigovanjem negativnih uticaja koje imaju informacije o tržišnoj tražnji na performanse lanaca snabdevanja. To se postiže uspostavljanjem odlične komunikacije sa kupcima i razvijanjem saradnje između kupaca i dobavljača. U današnjem svetu proizvodne kompanije usaglašavaju procese snabdevanja i tražnje, na taj način što investiraju u pouzdane i verodostojne informacije o stvarnim tržišnim potrebama(Bevanda i dr., 2021). To čine, jer dolazi do negativnih posledica kod budućih predviđanja tržišne tražnje, što se odražava na postojanje veće ili manje potrebne količine zaliha, usporenim postupcima rešavanja problema zaliha i stvaranjem većih troškova svih transakcija u lancu snabdevanja(Ivanova & Ristić, 2020). Pojavom interneta i informacionih tehnologija, proizvodnim kompanijama se omogućava stalan kontakt sa kupcima, blagovremeno prikupljanje informacija o njihovim potrebama i formiranje baza podataka, koje će koristiti svi učesnici u određenom lancu snabdevanja.

Proizvodne kompanije posmatranjem linije tražnje na određenom tržištu smanjuju negativne posledice koje mogu da nastanu u predviđaju tražnje. Posmatranje linije tražnje se sprovodi uspostavljanjem bolje saradnje sa učesnicima u lancu snabdevanja i međusobnom razmenom informacija između njih što mora da bude ispraćeno promenom i rekonstrukcijom internih sposobnosti u kompaniji(Ilić i dr., 2022). To znači, da svaka promena preferencije potrošača, mora da bude ispraćena promenom marketing strategije i pristupima upravljanja tražnjom. Brojne studije su pokazale, da brzo prilagođavanje proizvodnih kompanija zahtevima tržišta, pruža značajan porast profitabilnosti praćen rastom obima prodaje.

To dovodi do pomeranja fokusa lanca snabdevanja, sa njihovog tradicionalnog pristupa „guranja“ proizvoda prema potrošačima, ka pristupu „vuče“ proizvoda tražnji. Pristup „vuče“ proizvoda tražnji usklađen je zahtevima tržišta, što znači da se informacije o tražnji šalju suprotnim smerom uz (engl. upstream) lance snabdevanja. Putem procesa distribucije, proizvodnje i nabavke informacije se šalju dobavljačima, koji dobijene informacije koriste za proizvodnju raznih materijala i delova i pružanje određenih usluga. Stalno korišćenje ovog pristupa usled proteka određenog vremena smanjuje potrebu predviđanja tražnje, odnosno korišćenje pristupa „guranja“, koji ima brojne nedostatke. Vreme reagovanja na zahteve krajnjih potrošača je značajan pokazatelj uspešnosti funkcionisanja lanca snabdevanja, pri primeni pristupa „vuče“ proizvoda tražnji. Kupci vreme smatraju najbitnijim pokazateljem, kojim se ostvaruje konkurentska prednost na tržištu. Proizvodne kompanije se u lancu snabdevanja, pre odlučuju za dobavljača koji može da im isporuči materijal i delove ili pruži uslugu u najkarćem vremenu. Za razliku od proizvodnih kompanija, potrošaču će umesto vremena bitni pokazatelj za odlučivanje biti brend dostupnih proizvoda na tržištu(Sekereza, 2009)..

Svi učesnici u lancu snabdevanja treba da imaju za cilj povećanje vremena reagovanja i smanjenje ukupnog vremena poslovnog procesa. Ovom cilju značajan doprinos pružaju zahtevi JIT (just in time) isporuke i pretencioznost smanjenja životnog ciklusa proizvoda. Stepen reagibilnosti na tražnju smatra se najvažnijim pokazateljem kvaliteta pruženih usluga u lancu snabdevanja. On je predstavljen vremenom za koje je dobavljač u stanju da isporuči proizvode i usluge kupcima na tržištu. Vreme je bitan faktor u respondibilnom lancu snabdevanja, jer se zahteva od proizvodne kompanije da se brzo prilagodi tržišnim zahtevima, uz smanjenje troškova. Smanjenje troškova se postiže povećanjem obrta i smanjenjem prosečne količine zaliha delujući na smanjenje zastoja, kvarova i gubitaka (Gligor et al., 2016). Da bi se smanjili troškovi i vreme reagovanja uz bolju funkcionalnost i konkurentnost potrebno je da se sprovedu aktivnosti u proizvodnoj kompaniji koje utiču na kvalitet performansi proizvoda i usluga. Bitno oruđe za ostvarivanje konkurentske prednosti na tržištu, proizvodne kompanije ističu menadžment lanca snabdevanja (Dubey et al., 2019). Putem neprikidnog širenja i usklađivanja odnosa u lancu snabdevanja,  proizvodne  kompanije  ostvaruju  određenu  poziciju  na konkurentskom tržištu. Radi smanjenja troškova u okviru jednog lanca snabdevanja na nivou proizvodne kompanije i stvaranja vrednosti za njene stejkholdere, dobavljači i kupci ističu da je potrebno uspostaviti poverenje i međusobnu interakciju između učesnika u lancu snabdevanja.

Da bi proizvodne kompanije ispunile zahteve svojih akcionara za što većim povraćajem uloženih sredstava i istovremeno zahteve potrošača za dominantnom vrednošću proizvoda, u obavezu su da pronalaze načine za uspostavljanje kontrole troškova u celom lancu snabdevanja. U automobilskoj ili kompjuterskoj industriji do 80% troškova proizvoda odnosi se na one troškove koji su nastali u vezi nabavke resursa. Da bi se učešće tih troškova u ukupnim troškovima proizvoda smanjilo neophodno je povećati intezitet saradnje i uspostaviti odličnu direktnu komunikaciju između učesnika u lancu snabevanja odnosno između dobavljača i kupaca prilikom određenih transakcija. Komunikacija između učesnika može biti i preko specijalizovanih organizacija na tržištu, međutim to prouzrokuje veći procenat eksternih troškova, koji su od posebnog značaja za konkurentsko pozicioniranje proizvoda i usluga na tržištu, a time i pozicioniranje i samih proizvodnih kompanija.

Najproblematičniji deo kod pozicioniranja proizvodih kompanija u istoj industriji na tržištu jeste analiza lanaca snabdevanja u kompanijama sa identičnim aktivnostima, procesima, kupcima i dobavljačima. S tim u vezi proučavanje svih aktivnosti i procesa zahteva izgradnju održive konkurentske prednosti. Ona se izvodi od početka do kraja lanca snabdevanja, odnosno od proizvodnje primarnih zaliha i materijala do njihove isporuke i prodaje. To ima za cilj da se formiraju zajednički proizvodi i usluge, koji će odgovoriti na zahteve krajnjih potrošača. Proizvodne kompanije, lanac snabdevanja koji se sastoji od niza poslovnih aktivnosti, shvataju kao sistem za stvaranje vrednosti, bez obzira da li on stvara ili ne stvara vrednost za kupce. To se može objasniti na primeru jedne velike proizvodne kompanije, koja nije u stanju da obavlja sve aktivnosti u jednom lancu snabdevanja, iako je osnovana sa ciljem prušanja mnogobrojnih aktivnosti (istraživačkih, razvojnih, proizvodnih i distrubutivinih). Međutim, kako bi bile pokrivene sve aktivnosti, u jednoj industriji može da postoji veći broj manjih proizvodnih kompanija čija je delatnost usmerena na obavljanje samo jedne aktivnosti.

Analiza troškova u lancu snabdevanja

Na osnovu do sada iznetog možemo zaključiti da je konkurenska prednost proizvodne kompanije uslovljena diferencijacijom ili smanjenjem troškova, koji predstavljaju dva glavna strategijska pravca delovanja. Od davnina je Porter (1985) isticao da se faktori konkurentske prednosti ogledaju u stvaranju uslova pružanja veće vrednosti kupcima uz iste troškove proizvodne kompanije. U skladu sa tim osnovni cilj analize lanca snabdevanja podrazumeva uočavanje segmenata čiji troškovi mogu biti umanjeni, a vrednost uvećana. Identifikovanjem brojnih uzročnika logističkih troškova i analizom njihovog delovanja stvaraju se uslovi regulacije troškova i uspostvaljanja ravnoteže u odnosu na ostale faktore poslovnog uspeha. U ove faktore uspeha proizvodne kompanije ubrajamo fleksibilnost, pouzdanost, vreme i kvalitet. Ovi faktori u sebi sadrže aktivnosti koje prouzrokuju troškove, a promenom načina njihovog delovanja stvaraju se uslovi za jačanje konkurentske prednosti i profitabilnosti poslovne kompanije.

Sveobuhvatno upravljanje troškovima, pored procesa identifikovanja industrijskog lanaca snabdevanja uključuje utvrđivanje i ispitivanje načina za ostvarivanje konkurentske prednosti. Proces utvrđivanja i ispitivanja načina za ostvarivanje konkurentske prednosti ogleda se kroz unapređenje kontrole faktora uspeha proizvodne kompanije. U skladu sa tim primarni cilj konkurentske prednosti kompanije treba da bude smanjenje troškova uz mogućnost stvaranja vrednosti na odgovarajućem nivou.

Prema najnovijim istraživanjima koje su sproveli Jain et al. (2020) sveobuhvatna analiza troškova treba da stvori uslove za produkciju vrednosti, odnosno rekonstrukciju aktivnosti koje ne doprinose održavanju kvaliteta vrednosti koja se plasira na tržištu. Na taj način mogu da se eliminišu one aktivnosti u proizvodnim kompanijama, koje ne pružaju odgovarajuće uslove kvaliteta i stvaraju nepotrebne troškove.

Povezivanje procesa nabavke, proizvodnje i distribucije u jedan sistem, u kojem se za kupce stvara dodatna vrednost, tako što proizvode mogu da kupe po najnižim cenama podrazumeva upravljanje trošovima na adekvatan način u procesu lanca snabdevanja (Zhou, 2017). To dovodi do zanemarivanja tradicionalnog pristupa praćenja materijalnih tokova. Veoma je bitno da se troškovi posmatraju iz šireg ugla, kao stanje koje nastaje u svim proizvodnim kompanijama odnosno kod svih učesnika u lancu snabdevanja. Troškovi ne nastaju u zidinama kompanije, već su široko rasprostranjeni u svim kompanijama. Pojedinačni troškovi koju su nastali u individualnoj proizvodnoj kompaniji, utiču na ukupne troškove u lancu snabdevanja, kao i na proizvode i usluge koji su dostupni na tržištu krajnjim potrošačima. Vrednost dostupnih proizvoda i usluga na tržištu dobija se izračunavanjem vrednosti troškova svih aktivnosti u procesu lanca snabdevanja. Poseban značaj praćenja i kontrole troškova je neophodan u uslovima naglog povećanja primene outsourcing strategije. U slučaju kada se sve tradicionalne aktivnosti koje se sprovode u okviru proizvodne kompanije, pružaju eksterno, dolazi do „zamagljivanja i brisanja“ okvira poslovanja pojedinačne proizvodne kompanije.

Pojavom holističke perspektive posmatranja lanaca snabdevanja u industriji, dolazi do propuštanja u sprovođenju većeg broja poslovnih aktivnosti koje utiču na performanse kompanije (Wolf, 2014). Proizvodne kompanije se na tržištu ne mogu posmatrati kao individualni entiteti, jer su svi učesnici u lancu snabdevanja izloženi brojnim rizicima (npr. naglo smanjenje prihoda ili povećanje troškova).

Integracija lanca snabdevanja i koncept stvaranja vrednosti pružaju dobru organizacionu podlogu za efikasno upravljanje troškovima, kao i podlogu za formulisanje i implementaciju konkurentskih strategija na tržištu (De Angelis et al., 2018). Pojavom informacione tehnologije, brojni koncepti su formirani unutar sveobuhvatnog strategijskog pristupa, kao što su obračun i upravljanje troškovima na bazi aktivnosti (engl. Activity based costing/management – ABC/ABM), obračun troškova životnog ciklusa proizvoda (engl. Total life cycle costing - TLCC) i upravljanje ciljnim troškovima (engl. Target cost management - TCM) (Goffnett, 2018).

Zaključak

Osnovni preduslov za ostvarivanje konkurentske prednosti proizvodne kompanije podrazumeva njen sveobuhvatan pristup troškovima. Najvažnije merilo nadgradnje ili očuvanja sistema vrednosti produkta ogleda se u tome da se troškovi proizvodnje ne svode na minimum i to na uštrb narušavanja kvaliteta proizvoda koji se na tržištu plasira. U skladu sa tim može se istaknuti da se na savremenom tržištu monopolističkom proizvodnom kompanijom ne smatra kompanija koje prodaje najjeftinije proizvode vršeći korekciju cene po osnovu rušenja funkcionalnosti proizvoda, već proizvodna kompanija koja pažljivo i inteligentno pristupa eliminaciji troškova uz očuvanje osnovne vrednosti produkta. Pored sveobuhvatnog pristupa troškovima, konkurentska prednost kompanije zavisi i od poznavanja svesti ciljnih kupaca. Analizom očekivanja kupaca uviđa se da namerni kupac ima cilj koji se ogleda u kupovini proizvoda adekvatnog kvaliteta kojim će moći da zadovolji svoje potrebe. To sa druge strane ne znači da će kupac kupiti preterano skup proizvod, jer današnji kupac podrazumeva da je proizvod prošao odgovarajuće provere kvaliteta. Pogrešno je iz ovoga zaključiti da će najjeftiniji proizvod imati kraći put do potrošačke korpe bez odgovarajućeg marketinga. Imajući u vidu tradicionalne pristupe konkurentskih kompanija, plasiranje produkta odgovarajuće vrednosti uz minimalne troškove proizvodnje i očekivanje kupaca da i jeftiniji produkt ima odgovarajući kvalitet, savremeni pristupi treba da nastoje da kooperativnim načinom ova dva pristupa objedine. Na taj način se može osigurati odgovarajuća konkurentska prednost kompanije u savremenim uslovima jake konkurencije i velikih očekivanja kupaca.