Teamwork requires quality two-way communication in a team, both formal and informal, which can only be achieved by increased engagement of senders and recipients of information in the communication process. Quality communication removes, or minimizes, psychological, semantic, physical and technical obstacles to the communication process.

Successful functioning of a team requires constant exchange of information between team members, creating a favorable organizational climate (team atmosphere), motivating team members, encouraging team members to creative work and initiative and subtly guiding team members towards the goal.

Uvod

Ponašanje članova tima je uzrokovano (potrebom, očekivanjem, pobudom iz sistema ili okruženja), usmereno (ciljno orijentisano) i motivisano, a na njega u velikoj meri utiču nasleđe (genetske fizičke i mentalne osobine, iskustvo i učenje), sredina (sa njom je čovek u interakciji a ona se dinamično menja u vremenu) i trenutni motivi (nastaju kao rezultat unutrašnjih procesa ili kao reakcija čoveka na organizaciono okruženje). Ponašanje čanova tima se može predvideti, kontrolisati, usmeravati, prilagođvati i menjti adekvatnim postupcima rukovodioca tima(Mićović & Miletić, 2019).

Organizacija posla u grupi (tim) mora da bude osmišljena tako da budu zadovoljne potrebe pojedinaca i grupe i da ljudi dobiju satisfakciju iz samog rada(Tešić i dr., 2021). Preduslovi da čanovi tima efikasno obavljju zadatke jesu: da čanovi tima prihvate ciljve koje treba slediti; izbor adekvatnog načna, odnosno stila rukovođenja (demokratski), i postojanje određenog sistema stimulacije, odnosno priznanja i nagrada za rad, koji su unapred poznati članovima tima.

Članovi tima učestvuju u pripremi i donošenju odluka o radu tima. Oni moraju da znaju svoje uloge i odgovornost da imaju široko razumevanje, koje je iznad tehničkih potreba ostalih članova organizacije, jer su oni animatori i protagonisti novih načina rada i stremljenja u organizaciji(Nabih et. Al., 2016).

Timski rad se zasniva na punoj saradnji i stalnom međusobnom informisanju, pa je oslobođen klasičnog rivalstva i prestiža, jer nema takozvani primat ideja koji donosi “slavu”. U timskom radu se neposredno komunicira i informacije dele, a ideje iznose odmah da bi se što pre rešio problem. Naravno, autorstvo se, ako je bitno, nikome ne osporava, ali se ideja odmah koristi.

Timski rad karakteriše neograničeno kretanje informacija relevantnih za zadatak. Svaki član tima, dakle, mora da bude odmah obavešten o svim pojavama i promenama.

U timskom radu se ne toleriše izolovan (odvojen) rad kako ne bi došlo do toga da neko u poodmakloj fazi shvati da je “na pogrešnom putu” ili da ono što radi nije uopšte potrebno. Zato su u timskom radu neophodi permanentno međusobno informisanje, konfrontacija stavova, puna saradnja i stalna konsultacija ostalih članova tima(Ivanova & Ristić, 2020).

Svaki predlog, deo ili aspekt zadatka u timu postaje predmet otvorene i konstruktivne diskusije (rasprave), a zauzeti stavovi su stavovi tima u celini. Zbog konstruktivnosti diskusije (rasprave) ne smeju doći do izražaja funkcije, članovi, činovi, titule i dr. Naime, to su obeležja članova tima u situacijama kada su “van tima”, a u timu ne smeju imati uticaja, s obzirom na to da su svi članovi tima izjednačeni.

Proces stalne komunikacije u timu je jedna od bitnih karakteristika timskog rada, a omogućava držanje svih članova tima u kursu događaja i pruža mogućnost da članovi tima utiču jedni na druge(Dabke, 2016).

Kritika je značajan faktor u radu tima, jer članovi iznose svoja stručna mišljenja, koja ostali opovrgavaju ili ne opovrgavaju, ali ih uglavnom podvrgavaju kritici. Ona je konstruktivna i predstavlja sastavni deo pomoći svih članova tima svakom njegovom članu radi toga da se nađe najbolje rešenje.

Pripreme za uvođenje timskog rada

Organizovanje timskog rada zahteva novu podelu zadataka, odgovornosti i kompetencija u grupi i posebno novi rukovodeći status rukovodioca tima što izaziva poremećaje u odnosu na dotadašnje navike i funkcionisanje sistema.

Velika smetnja timskom radu je hijerarhijska pozicija rukovodećih ličnosti i postojeća shvatanja u postojećim stalnim organizacionim strukturama.

Timski rad je vrlo teško sprovoditi u organizaciji gde ni moć naređivanja, ni ovlaštenja ni troškovi nisu pod ingerencijom jedne organizacione strukture ili jednog čoveka(Hair et al., 2019).

Za realizaciju projekta angažovanjem stručnog radnog tima, neophodno je obezbediti pravilno shvatanje značaja projekta a time i pozitivan odnos saradnika što se postiže odgovarajućim usklađivanjem funkcija stručnih organa i njihovih rukovodilaca sa timskom funkcijom.

Članovi stalne organizacije moraju shvatiti i osetiti da se timskim radom i promenama koje uvodi postiže bolja pomoć i podrška saradnika i jača organizacija odnosno da je timski rad dobitak a ne gubitak za organizaciju.

Organizacija posla u grupi (timu) mora biti tako osmišljena da potrebe pojedinaca i grupe budu zadovoljene i da ljudi dobijaju satisfakciju iz samog rada.

Da bi članovi tima efikasno izvršavali zadatke moraju biti ispunjeni određeni preduslovi(Stanković & Milenković, 2018):

· prihvatanje ciljeva, od strane članova tima, koje treba slediti;

· izbor adekvatnog načina odnosno stila rukovođenja (demokratski) i

· postojanje određenog sistema stimulacije odnosno priznanja i nagrada za rad.

Članovi tima moraju biti zastupljeni i u pripremi i u donošenju odluka. Oni moraju biti poznavaoci svoje uloge i odgovornosti i imati široko razumevanje koje je iznad tehničkih potreba ostalih članova organizacije jer su oni animatori i protagonisti novih načina rada i stremljenja u organizaciji.

Upravljanje timom

Rukovodioc tima je centralna figura u upravljanju timom. On organizuje, usmerava, koordinira, integriše rad članova tima, rešava probleme i konflikte, i daje zadatke, sve u cilju efikasnog odvijanja timskog rada.

Od rukovodioca tima se zahteva da zna, da ume i da može da stvara i vodi tim pri rešavanju problema zbog kojih je tim formiran. Od njega se ne zahteva da bude veliki poznavaoc jedne oblasti odnosno discipline već da poseduje određena primenjena znanja iz više oblasti (znati šta čime može da se reši i uz čije angažovanje).

Posedovanje ovlaštenja i moći pruža rukovodiocu tima veću mogućnost izbora resursa svih vrsta i komuniciranje sa subjektima koji mogu znatno uticati na realizaciju projekta(Vukotić i dr., 2019).

Da bi rukovodilac tima uticao na članove tima i konsultante (a i određene linijske rukovodioce) da se ponašaju u skladu sa njegovim zahtevima mora posedovati određenu moć, poznavati prirodu čoveka i motivisati ljude za rad.

Rukovodilac tima treba posedovati sledeće moći: moć legitimiteta, moć prinude, moć nagrade, moć stručnosti i moć ugledanja(Fapohunda, 2013).

Prva tri izvora moći su formalne prirode i potiču iz mesta i uloge koju pojedinac ima u organizacionoj strukturi i ovlaštenja koja poseduje u skladu sa time odnosno po osnovu privremenog delegiranja ovlaštenja.

Moć stručnosti i moć ugledanja su vezani za individualne osobine rukovodioca tima i ne mogu se formalno dobiti već se stiču na osnovu znanja, iskustva, veština, navika i upravljačkog stila.

Rukovodilac tima može uticati na različite načine na članove projektnog tima(Avakumović i dr., 2021(c)):

· autoritetom (povezan je sa moći legitimiteta);

· uveravanjem (povezano je sa moći stručnosti i ugledanja) i

· kontrolom (povezana je sa moći nagrade i moći prinude).

Daljom operacionalizacijom navedenih uticaja na upravljanje timom i njihovim povezivanjem sa određenim izvorima moći, mogu se identifikovati sledeće veze između pojedinih oblika moći sa pojedinim metodama uticaja(Kuka i dr., 2018):

· moć legitimiteta omogućava uticaj preko autoriteta;

· moć prinude omogućava uticaj putem prinude;

· moć nagrade omogućava uticaj preko radnog izazova, obezbeđenja budućeg rada, plate i unapređenja;

· moć stručnosti obezbeđuje uticaj preko davanja stručnog mišljenja (ekspertize);

· moć ugledanja omogućava uticaj preko prijateljstva.

S obzirom na specifičnu prirodu projekata i na činjenicu da projektni timovi imaju nestabilnu organizacionu formu (uglavnom su privremenog karaktera) mnogo je bolje kada rukovodioc projekta koristi moć stečenu putem poverenja nego moć stečenu putem ovlaštenja (legitimnu moć ).

Iskustva iz prakse pokazuju da su bolji rezultati postignuti u upravljanju projektima kad je primenjivana moć nagrade i moć stručnosti nego kod upotrebe moći legimiteta i moći prinude.

Određene pretpostavke u vezi efikasnog rada radnih timova najčešće nemaju adekvatan odraz u realnim situacijama jer nije dovoljno uvažena ljudska priroda odnosno shvatanje o ljudima je dosta idealizovano što dovodi do pojave konflikata u okviru tima.

Mora se uvažavati činjenica da je ponašanje članova tima uzrokovano, motivisano i ciljno usmereno a na njega utiču sredina, nasleđe i trenutni motivi. LJudi se mogu motivisati da deluju u pravcu željenog ponašanja (dostizanja ciljeva) ako se ciljevi projekta usklade sa ciljevima pojedinaca. U timovima gde to nije rešeno motivacija članova tima je slaba, češće dolazi do konflikata a radni moral je slabiji.

Nezaobilazna pojava pri timskom rešavanju problema projektne prirode jeste konflikt. Konflikti mogu uticati pozitivno i negativno na članove tima. NJima se može upravljati odnosno na njih se može uticati. Umešnost rukovodioca tima upravo dolazi do izražaja u stvaranju uslova za ispoljavanje pozitivnih učinaka konflikata (podsticanje ljudi na razmišljanje i donošenje racionalnih odluka) i u smanjenju i neutralisanju negativnih uticaja konflikata na rad tima.

Postoje određeni ograničavajući faktori (psihološke prirode) koji članove tima odvraćaju od glavnih zadataka(Panić i dr., 2018):

· unutrašnji konflikt članova tima nastao kao rezultat težnje za nezavisnošću od članova grupe (i rukovodioca projekta) i objektivne zavisnosti od grupe - tima (i posebno od rukovodioca tima);

· stvaranje neformalnih grupa u okviru tima;

· pojava konflikata između članova tima.

Rukovodilac tima može i treba da utiče na: ulogu i funkciju pojedinih članova tima; ciljeve tima; grupne procese; interpersonalne odnose u timu (grupi); pojedinačno ponašanje članova tima i pravednu raspodelu “zarađene vrednosti - ostvarene dobiti“ i javne promocije članova tima.

Praksa pokazuje da rukovodioci timova više rade na prva dva objekta uticaja a da realna situacija nalaže veće angažovanje i uticaj na zadnja tri objekta uticaja.

Izvori konflikata u radu tima mogu biti(Avakumović i dr., 2021(a)):

· konflikt zbog prioriteta aktivnosti (različita mišljenja o prioritetima aktivnosti);

· konflikt zbog administartivne procedure (različita mišljenja u vezi s administrativnim prioritetima, odgovornostima i izveštavanjem);

· konflikt zbog tehničkih pitanja (različita mišljenja oko specifikacije tehničkih postupaka i drugih tehničkih pitanja);

· konflikti zbog ljudskih resursa (ograničenost resursa i dualnost u naređivanju - izdavanju zadataka);

· konflikt zbog troškova - gubitaka (različita procena troškova i mišljenja u vezi toga);

· konflikt zbog programa (sadržaj programa i redosled događaja);

· lični konflikt (različita mišljenja i gledanja kao posledica razlike među ljudima).

Iskustva iz prakse pokazuju da su prioriteti projekta, tehnička pitanja, ljudski resursi i programi najčešći izvori konflikata kod realizacije projekta.

Osnovni načini rešavanja konflikata su konfrotacija, kompromis, izglađivanje (popravljanje - poravnavanje), prisiljavanje i povlačenje.

Konfrontacija je način rešavanja konflikta kroz direktno sučeljavanje mišljenja i ideja različitih učesnika(Radovanović i dr., 2021).

Kompromis je način rešavanja konflikta gde svaki učesnik konflikta nešto gubi i dobija odnosno svaki član umešan u konflikt odstupa delimično od svog mišljenja i svojih stavova kako bi se našlo zajedničko rešenje kroz usaglašavanje stavova.

Izglađivanje je način rešavanja konflikta kroz postepeno smanjivanje razlika u mišljenjima i kroz sporazumevanje(Janovac & Virijević-Jovanović, 2020).

Metod prisiljavanja predstavlja način rešavanja konflikta kroz nametanje svog mišljenja drugoj strani i vršenje pritiska da ga druga strana prihvati.

Povlačenje je metod rešavanja konflikta kod koga se jedna strana povlači iz konflikta. Ovaj način rešavanja konflikta nije poželjan kod timskog rada i upravljanja projektima.

Organizacija timskog rada

Tim kao pojam nije ni nov ni nepoznat, ali je nedovoljno i površno razrađen sa organiizacionog stanovišta. Tim nije bilo kakav skup ljudi. To je skup ljudi raznovrsnih struka, sa tačno određenim ulogama, čiji je zadatak da na adekvatan način, svestrano priđu rešavanju kompleksnih problema(Berber i dr., 2019). Danas je sve više složenih problema, posebno iz područja organiizacije i rukovođenja i zato je neophodno da se na jedan dobro osmišljen način uključe u njihovo rešavanje stručnjaci različitih specijalnosti, radi svestranog zahvatanja kompleksnih problema.

To nije stalno organizaciono telo, već radna struktura za izvršenje konkretnog zadatka(Cvjetković i dr., 2021). Tim se formira za svaki zadatak posebno i po izvršenju takvog zadatka prestaje njegova funkcija. Dakle, tim ne predstavlja posebni tip organizacije, mada je za izvršenje zadatka primenom metoda timskog rada potrebno da organizaciona struktura bude tako podešena da omogućava formiranje timova i primenu timskog rada.

Članovi tima ne moraju da budu istog organizacionog položaja, ali moraju da budu kompetentni u ekspertnom smislu. Ali, za vreme rada svi članovi tima su ravnopravni i nijedan član nema privilegije zbog položaja. Tako član tima sa manjom funkcijom ili bez funkcije, sa manjim činom ili bez čina, sa ili bez titule, ulazi u tim ravnopravno s drugim članovima. A za vreme rada presudan je stručan prilaz zasnovan na činjenicama, kako bi se određeni problem najoptimalnije rešio(Dakić i dr., 2021).

Članovi tima se biraju po specijalnosti i području delovanja i na taj način se pokrivaju svi aspekti problema ili zadatka. Tako se dobija ukupni radni i stručni potencijal koji je idealan za rešavanje problema, a inače nedostižan za pojedinca.

Međutim, mora se posebno naglasiti da je tim jedno, a timska koncepcija organizovanja nešto sasvim drugo. Polazeći od toga, treba istaći da se sve bitne i značajne aktivnosti obuhvataju adekvatnim timski organizovanim stručnim kadrom. Timovi se, zavisno od faze u odvijanju aktivnosti, menjaju i pregrupišu. Bulat razlikuje tri vrste timova: osnovne timove, koordinacione timove i kompleksne timove na nivou celine.

Sa stanovišta postupnog prihvatanja i uvođenja ovog koncepta, suštinsko obeležje timskog koncepta organizacije rada moglo bi se u kondenzovanom obliku izložiti na sledeći način:

Timski koncept organizacije ne zahteva ukidanje organizacione strukture u tradicionalnom - klasičnom smislu, ali je potrebna njena modifikacija radi pružanja veće mogućnosti za formiranje timova i primenu timskog rada(Avakumović i dr., 2021)(b)).

U današnjim uslovima rada, sve je više složenih problema koji zahtevaju specijalnu radnu strukturu za svoje rešenje, što može da obezbedi samo timska organizacija rada.

Zatvoreni oblici krute hijerarhijske strukture, sa strogo podeljenim resorskim nadležnostima, više nisu u stanju da pruže zadovoljavajuće, svestrano razmotreno rešenje nekog kompleksnog problema, što dovodi do daljeg usložavanja situacije i usporavanja razvojnog hoda.

Kada govori o organizaciji timskog rada, dr Branislav Jovanović kaže: “Za pravilno postavljanje timske organizcije rada neophodno je: definisati problem; shvatiti zadatak; raščlaniti zadatak; iznaći količinu potrebnog rada i vrstu (profil) znanja za rešavanje problema; obezbediti (predvideti materijalne, prostorne i vremenske činioce za rešavanje problema; odabrati ljude za rešavanje problema; odrediti (postaviti) organizacijsku strukturu; svakom članu u timu dati konkretan zadatak; obezbediti uvid organizatora nad radom tima.”(Mayer et al., 2016)

Baker i njegova grupa su nastojali da utvrde odnos između struktura grupe i prirode zadatka. Došli su do zaključka da se centralizovane strukture podesne za jednostavne zadatke, dok se za složene zadatke koji traže kreativnost, elastičnost i sveobuhvatnost u svom rešavanju podesnije decentralizovane strukture podesnije, kako u pogledu kvaliteta tako i u pogledu brzine rešavanja zadatka.

Zaključak

Previše autoritativno i dominantno nastupanje pojedinih linijskih i funkcionlanih rukovodioca u ulozi članova tima; Status u timu nije određen samo ličnim karakteristikama članova i aktivnošću u timu, nego i time koji status pojedinac ima van tima u organima hijerarhijskog ustrojstva. Više se pažnje posvećuje idejama koje iznosi član tima sa višim nego onaj sa nižim hijerarhijskim statusom. Rasprava o problemu je otvorena među jednakim po statusu, dok je suzdržana ili sasvim odsutna među onima čiji je status znatno različit. Istraživanja pokazuju da se članovi tima sa nižim statusom, retko suprotsavljaju onim članovima tima od kojih im zavisi napredovanje, bez obzira na to koliko im se razlikuju mišljenja.

Jake ličnosti i linijski rukovodioci prvi iznose svoja gledanja i stavove po pitanju rešavanja problema koji se rešavaju timski; U timu se može pojaviti ličnost koja je poznata po svom uticaju u teoriji i praksi. Takva ličnost, sa visokim autoritetom, predstavlja jaku ličnost. Za mišljenjem takve ličnosti se često povode i ostali članovi tima, jer je ta ličnost već ranije dokazala svoje sposobnosti u rešavanju sličnih problema. Međutim, zaključci te ličnosti ne moraju uvek biti bolji od mišljenja ostalih. U timskom radu postoji potreba da svi razmišljaju i nude svoja rešenja. Članovi tima treba slobodno da iznose svoje stavove i onda kada se ti stavovi razlikuju od stavova jakih ličnosti.

Previše autoritativno i dominantno nastupanje rukovodioca tima; Zbog svog položaja, rukovodilac u štabnoj organizaciji može na više načina da utiče na rešenje. Nekada rukovodilac do te mere utiče na rešenje da timu ostane jedina uloga da izvršiocima i pretpostavljenom stavi do znanja da se problemi u toj organizaciji rešavaju timski. Čest je slučaj da se manje rešava problem zbog kojeg postoji tim, a više traži obrazloženje za donetu odluku. Ovakav odnos rukovodioca prema timu i timskom radu omalovažava tismki rad, a formalno ostavlja utisak njegove primene. Uticaj rukovodioca dolazi posebno do izražaja ako on poseduje karakterne crte dominantnosti i autoritarnosti. Težnja za dominacijom, kao crta ličnosti, dolazi do izražaja u čestom uzimanju reči u raspravi, prekidanju drugih u govoru, ispoljavanju otpora prema kritičkim primedbama i odbijanju da se, makar postojali za to argumenti, menjaju vlastite ocene. Sve ovo dovodi do pasiviziranja i odsutnosti svake kreativnosti članova tima. Autoritarnost, kao osobina, razlikuje se od dominantnosti po tome što autoritarna osoba teži za dominacijom nad nižima po rangu a pokazuje pokornost prema višima. Ima isti efekat na rad tima kao i dominantnost.