In modern business conditions, growth and development of an organization depends on the ability of its managers to adequately coordinate the activities of employees. Managers are required to systematically and permanently improve and develop their own knowledge, abilities and skills in accordance with the dynamic changes of the global organizational environment. All this is reflected on their status in the organization. The aim of this paper is to investigate the interdependence and connection between socio-demographic characteristics of managers and professional status. Data collection was performed by an anonymous survey on a sample of 110 managers of different hierarchical levels. Descriptive statistics and factor analysis were used in data analysis. The obtained results showed that practical experience and family situation are the dominant socio-demographic factors. Only those employees who establish a balance between professional and family life, can fully dedicate themselves to the work they do and thus contribute to the improvement of business.

Uvod

U savremenom poslovnom okruženju zaposleni čini najvredniji resurs organizacija. Svakog zaposlenog čine njegova znanja, sposobnosti i mogućnosti koje menadžeri treba da prepoznaju i da ih shodno tome rasporede na ona radna mesta gde će moći da najviše doprinesu u ostvarivanju postavljenih poslovnih ciljeva, što podrazumeva i odgovarajuću motivacionu klimu. Prvi korak menadžera u stvaranju motivacione klime jeste da zaposlene sagleda kao specifičnu ličnost koja ima svoje potrebe, esencijalne vrednosti i očekivanja, što dovodi do jačanja njihovog samopouzdanja i veće motivisanosti. Motivisani zaposleni su energični, puni entuzijazma, uvek su uspešni u obavljanju svoga posla i, shodno tome, teže da dobiju šire nadležnosti. Oni se ne plaše promena, pozitivno pristupaju svakom izazovu, to prenose na ostale u organizaciji, što se pozitivno reflektuje na ukupne poslovne performanse. Na menadžerima je da odaberu ljude prema potrebnim veštinama, da imaju jasno određene ciljeve i da na adekvatan način nagrađuju ostvarene rezultate. Pri tome treba imati u vidu da sistem nagrađivanja ne čini samo novac koji najčešće daje kratkoročne rezultate, već i pokazivanje aktivnog zanimanja za karijeru svakog zaposlenog, pozitivne povratne informacije o njegovim rezultatima i proširenje nadležnosti kao priznanje sposobnosti.

Ovaj rad ima cilj da ukaže na to koje socio-demografske karakteristike menadžera utiču na njegov profesionalni status i kako se one grupišu u manji broj faktora. Polazna hipoteza istraživanja je da na motivaciju menadžera da se iskažu na profesionalnom nivou značajno utiču praktično iskustvo i porodična situacija.

Šta čini uspešnog menadžera

Osnovni cilj savremenog menadžera jeste da deluje efektivnije i efikasnije što doprinosi boljim organizacionim performansama. Često se ističe da „znanje o tome kako raditi s drugima i uz pomoć drugih predstavlja najvažniji kapital svakog menadžera“ (Heller, 2002). Posao menadžera nije usmeren samo na ličnu promociju, već i na pomaganje drugima da svoje poslove obave na što bolji način. U tu svrhu neophodno je sagledati njihove funkcije, uloge, veštine i osobine.

U odnosu na obavljanje određenih poslova i zadataka dok efikasno koordiniraju radom drugih, menadžeri obavljaju četiri funkcije: „planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu“ (Lekić, 2019: 41). U planiranju na osnovu istraživanja tržišta postavljaju misiju, viziju, ciljeve i strategiju. Organizovanje se odnosi na konkretizovanje ciljeva u specifične poslove i zadatke, i njihovu raspodelu na zaposlene. Vođenje je menadžerska funkcija koja obuhvata motivisanje, koordinaciju i komunikaciju zaposlenih u cilju njihovog podsticanja da daju maksimum od sebe u ostvarivanju organizacionih ciljeva. Kontrola je proces poređenja između ostvarenih rezultata sa prethodno postavljenim ciljevima, kako bi se u slučaju uočenih odstupanja preduzele odgovarajuće korektivne aktivnosti radi njihove eliminacije.

Minzberg je u svojim studijama zaključio da menadžeri u svom poslovanju ispoljavaju deset uloga, odnosno specifičnih načina ponašanja, koje je diferencirao u: „1) interpersonalne (glava kuće, lider, funkcija veze) – obuhvataju poslove i zadatke ceremonijalnog karaktera, 2) informativne (monitor, portparol, interni davalac informacija) – uključuju interno i eksterno primanje, sakupljanje i širenje informacija i 3) donošenje odluka (preduzetnik, alokacija resursa, pregovarač, rešavanje problema) odnose se na pravilan izbor u različitim poslovnim situacijama“ (Mintzberg, 1973).

Da bi izvršili svoje dužnosti i aktivnosti koje su povezane sa funkcijom koju obavljaju, menadžerima su potrebne tehničke, ljudske i konceptualne veštine (Katz, 1974). Tehničke veštine su bitne su za linijske menadžere, ljudske za sve nivoe menadžera, a konceptualne za top menadžere.

Osobine su „predispozicije koje predstavljaju crte određene ličnosti koja ih poseduje ili ne poseduje i koje joj omogućavaju da se na određeni način ponaša u datim situacijama, kao i da uspešno obavlja određene aktivnosti“ (Lekić, 2019: 46). Osobine efikasnog menadžera odnose se na to da je „vredan, inteligentan, pošten, ambiciozan, energičan, entuzijasta, fleksibilan, maštovit, optimista, hrabar, jaka i stabilna ličnost“ (Jovanović, 1997: 21–22). Teško je naći idealnu osobu koja poseduje sve navedene osobine. Po mišljenju Adižesa (1989: 88) „Idealni menadžer je proizvođač rezultata, izvrstan upravitelj, preduzetnik i integrator svih funkcija unutar kompanije. Svoj rad procenjuje prema tome koliko dobro funkcioniše grupa kojom upravlja, prema njihovim individualnim i grupnim rezultatima i u kojoj meri su realizovani postavljeni ciljevi i zadaci.“

Efikasnost menadžera ispoljava se na više načina. Prvo kao „menadžerski ili grupni učinak – menadžer je efikasan ako su i zaposleni kojima on upravlja efikasni“ (Elenkov, 2002; Riggio et al., 2003), potom kao „percipirana efektivnost menadžera/lidera – zaposleni smatraju da je menadžer/lider efikasan“  (Foti,  Hauenstein,  2007;  Anderson  et  al.,  2008),  zatim  kao „samoefiksanost liderstva – menadžer procenjuje sebe kao efikasnog menadžera/lidera“ (Ng et al., 2008) i na kraju kao manifestovanje liderstva – menadžer daje dobar primer ponašanja i može da ubedi druge zaposlene da je kompetentan lider.

Na osnovu svega izloženog, uočava se da uspešnost menadžera zavisi od njegovog načina rada sa drugom zaposlenima. To znači da su za efikasano upravljanje ljudima menadžerima potrebne i upravljačke i liderske sposobnosti. Upravljanje se zasniva na „ostvarivanju organizacionih ciljeva na efektivan i efikasan način, kroz planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolu organizacionih resursa“ (Daft, 2016: 4). Osnovne crte liderstva su lično ponašanje i stil. Lider deluje na emocije kako bi zaposlene pokrenuo vizijom i inspirisao da tu viziju ostvare, što je karakteristično u vreme velikih promena. Emocije „podstiču, energizuju i usmeravaju ponašanje“ (Trebješanin, 2008: 283). Upravljanje i liderstvo mogu se posmatrati kao dve uloge koje su deo istog konstrukta: na jednom kraju racionalnim upravljanjem nadziru se sistemi i rad, dok se na drugom putem stila i ponašanja liderstvo obraća emocijama.

Stilovi upravljanja ljudskim resursima

Menadžeri imaju značajnu ulogu u podsticanju ljudskih resursa na određeno ponašanje koje treba da rezultira ostvarivanjem organizacionih ciljevi. Ljudski kapital obuhvata „kompetencije, sposobnosti i vrednosti zaposlenih“ (Bose, 2004), a na koji način će se one usmeriti zavisi od stila upravljanja (rukovođenja). Stil vođstva predstavlja „način na koji se uspostavljaju odnosi između menadžera i saradnika, kao i ostalih zaposlenih u kompaniji, odnosno način na koji menadžer usmerava ponašanje podređenih i sredstava koja koristi da ih pridobije ili privoli na željeno ponašanje“ (Janićijević et al., 2020: 417). Različiti stilovi rukovođenja direktno ili indirektno utiču na poslovne performanse zaposlenih.

U ovom radu akcenat je na klasifikaciji stilova liderstva (rukovođenja) u odnosu na autoritet i na nove pristupe liderstvu. Najčešća podela je u odnosu na stepen korišćenja autoriteta, po kojoj se razlikuju „autokratski, demokratski i liberalni stil“ (Janićijević et al., 2020). Savremeni uslovi poslovanja nametnuli su potrebu za novim stilovima liderstva, kao što su: transakciono, transformaciono, harizmatično, vizionarsko, timsko i strategijsko liderstvo.

Autokratski lideri određuju zadatke svim zaposlenim i kontrolišu njihovo izvršavanje primenjujući sistem kažnjavanja i nagrađivanja. Oni nisu voljni da dele informacije sa svojim podređenima i usvajaju vertikalnu komunikaciju odozgo na dole ne dozvoljavajući zaposlenima samostalnost u izvršavanju postavljenih zadataka (Farh, Cheng, 2000). Na taj način stvara se distanca i nepoverenje između podređenih i vođa, što dovodi do neefiksanosti zaposlenih (Cheng, Wang, 2015). Jednom rečju, ovakav stil liderstva najčešće izaziva devijantno ponašanje zaposlenih, što se negativno odražava na poslovne rezultate (Wang et al., 2005).

Demokratski lider je okrenut ka ljudima i podstiče učešće svojih saradnika u rešavanju problema i donošenju odluka. Ovaj stil se često naziva participativnim stilom jer podstiče zaposlene da aktivno učestvuju u donošenju odluka vezanih za rešavanje uočenih organizacionih problema. Demokratski lider razume probleme svojih zaposlenih, i zajedno sa njima radi na njihovoj identifikaciji i donošenju odluka za njihovo prevazilaženje (Sharma, Singh, 2013).

Liberalni stil je stil vođenja gde zaposleni imaju visok stepen slobode u odlučivanju o vlastitom ponašanju i radu. Ovi lideri dopuštaju podređenima visok stepen samostalnosti i utvrđivanju sopstvenih ciljeva i određivanju sredstva za njihovu realizaciju, pri čemu im pribavljaju potrebne informacije i povezuju sa eksternim okruženjem. Istraživanja su pokazala da su rezultati efikasniji kada ponašanje vođe odgovara očekivanjima sledbenika (Epitropaki, Martin, 2005), dok u slučaju razvijanja percepcije neefiksanosti kod podređenih lider možda neće moći da ih motiviše da rade u skladu sa zahtevima tržišta (Eagly et al., 2003).

Za dinamičnu ekonomiju i sticanje konkurentske prednosti krucijalno je deljenje znanja u kompaniji (Foss, Pederson, 2002). Istraživanja su pokazala da transakcioni stil rukovođenja značajno utiče na izbor, motivaciju i sposobnost deljenja znanja (Lu et al., 2006), kao i na povećanje zadovoljstva poslom i organizacionu posvećenost (Epitropaki, Martin, 2005). Veće zadovoljstvo poslom utiče i na veće zadovoljstvo životom (Unanue et al., 2017). Transakcioni lider usmerava ili motiviše svoje sledbenike tako što im objašnjava zadatke i potrebe posla. To je „liderstvo koje nastoji da održi stabilnost, kroz regularnu ekonomsku i socijalnu razmenu, kako bi se ostvarili specifični ciljevi, kako za lidere, tako i za sledbenike“ (Lussier, Achua, 2001: 383). Ovaj stil rukovođenja fokusira se na stvaranje podsticajnog okruženja za kreativnost zaposlenih kroz podršku (priznanja i nagrade) lidera (Oldham, Cummings, 1996) i njihovu konzistentnost sa zaposlenima (Amabile et al., 2004).

Transformacioni lideri su „sposobni da motivišu zaposlene da rade iznad svojih očekivanja i mogućnosti inspirišući ih vizijom i misijom u koju svi veruju“ (Bass, 1990). Oni pomažu svojim sledbenicima da se osećaju kao ključni faktor kompanije i pomažu im da shvate kako se njihovi poslovi uklapaju u viziju kompanije. Transformaciono liderstvo pozitivno utiče na performanse zaposlenih (Vincent-Höper et al., 2012; Lai et al., 2020), na njihovu samoefikasnost, motivaciju i kreativnost (Kim, Yoon, 2015; Bastari et al. 2021).

Harizmatični lideri su „lideri koji snagom svojih ličnih sposobnosti imaju specifičan i izuzetan uticaj na svoje sledbenike“ (House, 1977). To su lideri koji „definišu jasnu viziju budućnosti zasnovanu na čvrsto prihvaćenim vrednostima; potenciraju te vrednosti ponašanjem koje je u skladu sa vizijom; transformišu sledbenicima velika očekivanja u odnosu na performanse i veruju u sposobnost sledbenike da tu viziju ostvare“ (Wildman, Yammarono, 1999). U ovom stilu bitan je način prenošenja poruka lidera, što posebno dolazi do izražaja u njegovoj neverbalnoj komunikaciji sa sledbenicima (Sacavém et al., 2017).

Vizionarski stil liderstva odnosi se na „sposobnost lidera da kreira pozitivnu sliku budućnosti koja motiviše zaposlene u kompaniji i pruža im smernice za buduće planiranje i postavljanje ciljeva“ (Thomas, Greenberger,1995). Nakon određivanja vizije, lideri ovog stila pokazuju tri sposobnosti povezane sa efektivnošću njihovih vizionarskih uloga: „1) sposobnost da viziju objasne drugima, 2) sposobnost da viziju iskažu, kako verbalno, tako i na osnovu ponašanja kojim se vizija permanentno prenosi i pojačava i 3) sposobnost da viziju prošire ili primene u različitim oblastima liderstva“ (Robbins, Coulter, 2005: 434).

Izazov za menadžere jeste kako da postanu efektivni timski lideri što se odnosi na njihovu sposobnost da znaju kada treba ostaviti tim da sam radi, a kada se treba umešati. Efikasan tim je u stanju da deli i koristi talente i stručnost svojih članova kako bi nadomestio pojedinačne nedostatke, a integrišu ga četiri osnovna procesa: kognitivni, motivacioni, afektivni i koordinacioni (Zaccaro et al., 2001).

Strategijsko liderstvo podrazumeva sve one aktivnosti „koje utiču na ponašanje zaposlenih u njihovom naporu da formulišu i primene planirane strategije koje će kompaniji omogućiti realizaciju postavljenih poslovnih ciljeva“ (Inyang, 2010: 231). Danas kada se promene dešavaju u svakom segmentu poslovanja sve više se nameće potreba za strategijskim liderstvom, koje se odnosi na „sposobnost pojedinca da spozna, predupredi, bude fleksibilan, razmišlja na duge staze i radi sa drugima na pokretanju promena kako bi kreirao održivu budućnost za organizaciju“ (Ireland, Hitt, 1999: 63).

Brojne studije za predmet su imale istraživanje uticaja upravljačkog i liderskog stila menadžera. Ponašanje lidera određuju njihove socio-biografske karakteristike. Pojedini autori ističu da se često zanemaruje rodna pripadnost (Hoobler et. al., 2016). Identitet rodne uloge definiše „stereotipnu individualnu samopercepciju kao mušku ili ženstvenu i obuhvata one kvalitete koji se smatraju idealnim za svaki pol u društvu“ (Wood, Eagly, 2009). Od muškaraca se očekuje da ispolje asertivnost, težnju za visokim rezultatima i kompetitivnost, a od žena empatiju, dobronamernost i ličnu brigu za sve druge u kompaniji (Diekman, Eagly, 2000). Godine starosti utiču na sposobnost menadžera i na njihove poslovne performanse (Doucouré, Diagne, 2020), a kvalitet tima na ukupno zadovoljstvo zaposlenih (Lekić et al., 2020a). Wang & Chang (2005) ukazuju da radno iskustvo direktno utiče na lojalnost zaposlenih, a istraživanje Steenkamp & Kashyapa (2010) da lojalnost zaposlenih nema direktan uticaj na finansijske performanse, već indirektan preko relacionog kapitala. Sa ljudskim i relacionim kapitalom direktno je povezan strukturni kapital (Lekić et al., 2020b) koji „pomaže zaposlenima u procesu stvaranja vrednost“ (Subramanian, Youndt, 2005).

Metodologija istraživanja

Predmetno istraživanje je sprovedeno u privatnim i javnim preduzećima, u periodu od februara do kraja aprila 2021. godine na području Grada Beograda. Podaci su prikupljeni anonimnim upitnikom na uzorku od 110 menadžera različitih hijerarhijskih nivoa i sektora. Socio-demografska struktura menadžera sagledana je kroz rodnu pripadnost (pol), starosnu i kvalifikacionu strukturu, bračni status, broj dece, radno iskustvo u rukovođenju, vremenski period rada na trenutnoj poziciji, hijerarhijski nivo (top menadžeri, srednji nivo menadžera i linijski menadžeri), prirodu odgovornosti koju imaju (generalni i funkcionalni menadžeri) i dužinu radnog staža. U analizi podataka socio-demografskih karakteristika menadžera korišćena je deskriptivna statistika i faktorska analiza.

Rezultati istraživanja i diskusija

Dobijeni rezultati pokazuju da je u ukupnog istraživačkom uzorku (N=110) iz privatnih preduzeća učestvovalo 67 ispitanika (60,91%), dok je iz grupe javnih preduzeća uključeno 43 ispitanika (39,09%). Prosečna dužina njihovog radnog staža iznosi 12,38 godina.

Tabela 1. Struktura uzorka prema polu, starosnoj i kvalifikacionoj strukturi

Iz Tabele 1. da je 65,45% ispitanika muškog i 34,55% ispitanika ženskog pola. Prema godinama starosti ispitanici su podeljeni u četiri grupe: 18,18 zaposlenih mlađih od 30 godina, 50,00% zaposlenih između 30 i 40 godina starosti, 23,64% između 41 i 50 godine starosti i samo 8,18% ispitanika koji imaju više od 50 godina života. Od ukupnog broja ispitanika, 47,27% ima visoku stručnu spremu (fakultet), zatim 28,18% naučno zvanje (master, magistar, doktor nauka), 18,18% višu stručnu spremu, a samo 6,36% srednju stručnu spremu.

Tabela 2. Struktura uzorka prema bračnom statusu i broju dece

Na osnovu podataka prikazanih u Tabeli 2. uočava da od ukupnog broja anketiranih menadžera 60,91% živi u bračnoj/vanbračnoj zajednici, dok je 19,09% razvedno. Pri tome, 79,00% ispitanika ispunilo se ulozi roditelja.

Tabela 3. Struktura ispitanika prema radnom iskustvu u rukovođenju

U odnosu na radno iskustvo u rukovođenju (Tabela 3 ), uzorak istraživanja je heterogen. Kreće se u rasponu manje od 5 godina do preko 20 godina, što im pruža mogućnost na blagovremeno reaguju na uočene probleme.

Tabela 4. Struktura ispitanika prema vremenskom periodu na trenutnoj instanci

Struktura ispitanika prema vremenskom periodu na trenutnoj instanci interesantna je sa aspekta procene fleksibilnosti menadžera specifičnostima posla koje obavlja na toj instanci. Dobijeni rezultati u odnosu na ovaj pokazatelj prikazani su u Tabeli 4.

Tabela 5. Struktura ispitanika prema hijerarhijskom i funkcionalnom nivou

U Tabeli 5. prikazana je distribucija ispitanih menadžera po vertikalnoj i horizontalnoj strukturi. U odnosu na hijerarhijsku poziciju 70 ispitanika (63,64%) čine linijski menadžeri, 31,82% srednji nivo menadžera, a 4,55% top menadžeri. Sa aspekta nivoa odgovornosti koji 83,64% pripada funkcionalnim, a 16,36% generalnim menadžerima.

Na osnovu prikazane analize, može se zaključiti da je uzorak heterogen, što pruža zadovoljavajuću osnovu za proveru postavljene hipoteze istraživanja.

Faktorska analiza socio-demografskih karakteristika menadžera izvršena je rotacijom faktora primenom varimax metode.

Tabela 6. Faktorska analiza primenom varimax rotacija faktora

Metodom klastera (grozdova) izvršeno je grupisanje sličnih varijabli socio- demografskih karakteristika menadžera u klastere koji pokazuju između kojih varijabli postoji visoka korelacija. Korišćena je VARHCA metoda (Tabela 7).

Tabela 7. Korelacija klastera struktura

Rezultati prikazani u Tabeli 7. ukazuju da su se izdvojila četiri klastera. Klaster 1 ukazuje na jaku korelaciju između tri varijable: Deca, Broj dece i Bračno stanje, za koje se može reći da su uzročno-posledično povezane. Klaster 2. odnosi se na starosnu strukturu menadžera koja figuriše kao samostalna varijabla i ukazuje da su stariji menadžeri (na osnovu stečenog iskustva) uspešniji na profesionalnom planu. Klaster 3 pokazuje na značajnu korelaciju između radnih sposobnosti: Radno iskustvo, Dužina rada na trenutnoj poziciji i Ukupan radni staž. Klaster 4 odnosi se na Pol ispitanika koji predstavlja samostalnu varijablu u strukturi uticaja na ostale varijable.

Tabela 8. Višestruka faktorska analiza

U Tabeli 8. prikazani su rezultati višestruke faktorske analize gde su se po značaju izdvojila dva faktora. U odnosu na značaj, prvi faktor sadrži varijable: Radno iskustvo, Dužina rada na trenutnoj poziciji i Ukupan radni staž, dok drugi faktor čine varijable: Deca, Broj dece i Bračno stanje.

U prikazanim faktorskim analizama došlo se do identičnih rezultata u domenu socio-demografskih karakteristika menadžera koje utiči na njegov profesionalni status.

Zaključak

Uspešnost savremenih kompanija zavisi od sposobnosti menadžera da istovremeno razvijaju upravljačke i liderske sposobnosti. Samo oni menadžeri koji planiraju, organizuju i kontrolišu odvijanje poslovnih procesa, s jedne, i koji imaju sposobnost da utiču na zaposlene, s druge strane doprinose boljim poslovnim rezultatima i obezbeđuju konkurentnost svojim kompanija. Potrebno je odrediti takav sistem motivacije i nagrađivanja koji podstiče fleksibilnost, inovativnost, kontinuirani razvoj i obuku zaposlenih u cilju postizanja visokih poslovnih performansi. Upravljački stil menadžera mora biti koordiniran sa upravljačkim zadatkom, što znači da prvo mora poći od toga kojim tipom ljudi upravlja i koje zadatke oni treba da izvrše. Imajući to u vidu, menadžer će izabrati stil koji najviše odgovara datoj situaciji. U ovom istraživanju se pokazalo da je stil liderstva određen i socio-demografskim karakteristikama menadžera. Ove karakteristike mogu se podvesti pod dva faktora, od kojih svaki obuhvata tri varijable. Prvi faktor se odnosi na praktično iskustvo (radno iskustvo, dužina rada na trenutnoj poziciji i ukupan radni staž), a drugi porodični status menadžera (deca, broj dece i bračno stanje), čime je potvrđena polazna hipoteza istraživanja. Na taj način uočava da je uspešnost menadžera determinisana njihovom sposobnošću da uspostave ravnotežu između porodičnog i profesionalnog statusa.