Modern businesses emphasize the significance of intellectual property and knowledge as key factors that contribute to achieving competitive advantage. This requires new approaches in management and there is more talk about knowledge management as a process that will raise business efficiency. In a knowledge-based economy, many companies create, acquire and maintain a competitive advantage in a turbulent market with the help of innovation. Innovation Project Portfolio Management is a powerful tool for achieving innovation strategy and it is extremely important that existing knowledge is used in companies and new ones are created based on them. The paper tests the findings of a reference survey conducted in Germany in 2016, which analyzes the impact of strategic orientation on the relationship between innovation portfolio management and business success. The obtained knowledge from the reference research was tested through a questionnaire answered by companies from the Republic of Serbia in order to see their application in business processes and business success.

Uvod

Strateški značaj inovacija u savremenom poslovanju, koje se ubrzano menja usled velikih tehnoloških promena, dovodi do neophodnosti upravljanja protokom znanja kroz organizaciju. Upravo se znanje iskristalisalo kao glavna determinanta inovativnosti i profitabilnosti jedne organizacije. Efikasno upravljanje portfoliom inovacionih projekata (eng. Innovation Project Portfolio Management-IPPM) treba da obezbedi ostvarivanje ciljeva iz inovacione i poslovne strategije. Donošenje strateških odluka u procesu IPPM kroz postupke ocenjivanja, selekcije i prioritetizacije inovacionih projekata za inovacioni portfolio predstavlja najkritičnije tačke u čitavom procesu čiji se rezultati odražavaju na celokupni poslovni uspeh organizacije. Sve ovo uzrokuje povećanu potrebu za podacima i informacijama i njihov neometan protok kroz čitavu organizaciju kako bi se obezbedila optimalna alokacija raspoloživih resursa i tako maksimizirala dobit.

Početkom 21. veka dolazi do povećanog naučnog interesovanja za proces upravljanja inovacijama gde je težište upravo na upravljanju portfoliom inovacionih projekata. Proces IPPM nosi niz specifičnosti u odnosu na upravljanje portfoliom klasičnih projekata zbog same prirode inovacija, koje karakteriže ljudski faktor, pre svega kreativnost, i veliki stepen rizika, ali i dalje koristi niz metoda i alata koji se koriste prilikom upravljanja portfoliom klasičnih projekata (Li et al, 2020; Kock et al., 2020). Dosadašnja istraživanja u menadzmentu su istraživala efikasnost i rezultate primene portfolio metode ali su malobrojna teorijska istraživanja čiji je fokus na upravljanju portfoliom inovacionih projekata. Trenutno ne postoji i nije definisan optimalan miks metoda i tehnika koje se koriste prilikom donošenja odluka u procesu IPPM već se na osnovu dosadašnjih istraživanja samo uočavaju trendovi u IPPM. Teorijska pozadina metoda IPPM je još uvek velika nepoznanica i potrebna su nova istraživanja kako bi se definisala jasna veza između efikasnog upravljanja inovacionim portfoliom i poslovnog uspeha (Martinsuo & Geraldi, 2020; Globocnik et al, 2020). Inovaciona strategija je postala bitan segment poslovne strategije i teško je naći organizaciju koja u doba četvrte industrijske revolucije nema strateško opredeljenje koje potencira inovativnost. Takvo strateško opredeljenje nosi u sebi veliki faktor rizika ali i mogućnosti kreiranja konkurentske prednosti i maksimizacije dobiti (Mićović & Miletić, 2019). Iako su ove dve činjenice opšte poznate u savremenom poslovanju jasna veza između njih nije definisana i potrebno je stvaranje nedostajućeg znanja koje bi se primenilo u organizacijama.

Cilj rada i korišćena metodologija

Cilj ovog rada je da testira znanje dobijeno iz jednog od retkih istraživanja na temu uticaja strateškog opredeljenje organizacije na vezu između procesa IPPM i poslovnog uspeha, koje su 2016. godine Kock i Gemunden izvršili u Nemačkoj i objavili rezultate istraživanja na R&D Management konferenciji u Kembridzu, Velika Britanija. Nacrtom istraživanja je predviđeno da se u Srbiji na primeru kompanija iz registara Fonda za inovacionu delatnost sprovede istraživanje na osnovu istog upitnika koji su koristili autori istraživanja u Nemačkoj i analiziraju dobijeni rezultati na osnovu saznanja iz hipoteza do kojih su došli autori istraživanja u Nemačkoj. U rezultate istraživanja su ušli odgovori 130 kompanija koje su popunile upitnik koji je imao 14 pitanja, grupisanih u četiri oblasti: implementacija strategije (4 pitanja), balans portfolija (3 pitanja), prosečan uspeh završenih inovacionih projekata (4 pitanja) i sinergetska eksploatacija (3 pitanja). Pored 14 pitanja koja su korišćena za analizu uspeha inovacionog portfolija u upitniku je bilo i 5 pitanja koja treba da daju karakteristike uzorka kao što su: broj zaposlenih, visina prihoda u 2019. godini, iznos budzeta za inovacioni portfolio (u evrima), sektor delatnosti i pozicija (nivo) u kompaniji. Anketirani su svoje odgovore iskazivali u upitniku putem 7-stepene Likertove skale, koja se kretala u rasponu od 1-apsolutno se slažem do 7-apsolutno se ne slažem, kakva je korišćena i u referentnom istraživanju.

Iako je postojeća naučna praznina u istraživanju veza između efikasnog IPPM i poslovnog uspeha još uvek velika u celom svetu, ovo istraživanje ima za cilj da testira dosadašnja skromna saznanja na primeru kompanija iz Srbije, društva koje je još uvek daleko od četvrte industrijske revolucije ali pravi pionirske korake na polju inovacione delatnosti i jasno ističe svoju stratešku orijentaciju ka inovacijama i znanju u svojim strategijskim dokumentima. Dobijena saznanja iz istraživanja mogu pomoću u kreiranju metode IPPM koja bi jasno definisala vezu između efikasnog upravljanja inovacionim portfoliom i poslovnog uspeha, a istovremeno i omogućila opštedruštvenu dobit svim organizacijama koje su u rešavanju svojih problema jasno orijentisane na inovacije i kreativnost.

Teorijske osnove

Kraj drugog milenijuma i početak trećeg obeležen je savremenim trendovima u menadzmentu, a pre svega velikim tehnološkim promenama i globalizacijom, koji menjaju samu formu poslovanja kompanija. Krajem 20. veka osnovni resersi u ekonomiji više nisu kapital, prirodni resursi ni radna snaga već to postaje znanje(Drucker, 1994). Gubitak primata tradicionalnih faktora proizvodnje u korist ljudskog kapitala, intelektualne svojine i znanja uopšte, doveo je do promena i razvoja novih koncepata menadzmenta. Menadzment znanja (eng. Knowledge management) predstavlja interdisciplinarni pristup, koji u sebi uključuje pre svega biznis, ekonomiju, psihologiju, menadzment ljudskih resursa, menadzment informacionim sistemima i moge druge naučne discipline, a u svom fokusu ima najvredniji resurs organizacije a to je znanje. Menadzment znanja najkraće rečeno ima ulogu da osigura da ljudi imaju znanje koje im je potrebno, tamo gde im je potrebno i u trenutku kada im je potrebno, tj. pravo znanje, na pravom mestu i u pravo vreme(Djordjević-Boljanović, 2009).

Koncept menadžmenta znanja ima zadatak da obezbedi kolektivno znanje zaposlenih kako bi oni mogli ostvariti poslovne ciljeve organizacije. On mora da pored postojećeg znanja u organizaciji obezbedi i neophodno i dostupno znanje iz spoljašnjih izvora, koje bi se ugradilo u poslovne procese organizacije. To znanje mora biti dostupno svim zaposlenima u organizaciji, u dokumentima i bazama podataka, i promovisano kroz afirmativnu organizacionu kulturu kako bi se prenosilo i koristilo kroz čitavu organizaciju(Mihajlović i dr., 2020; Vukša i dr., 2020). Koncept menadzmenta znanja mora da obezbedi i analitičku dimenziju primene znanja u organizaciji i njegove pozitivne i negativne aspekte primene kako bi se nastavio proces stvaranja i primene novih, neophodnih znanja. U literaturi postoji veliki broj definicija menadzmenta znanja i u najširem pristupu tom konceptu većina autora ističe jedinstvo tri komponente: ljudi, procesa i tehnologije(Anđelić i Majstorović, 2016; Majstorović i dr, 2020). Ljudi predstavljaju najbitniju komponentu u konceptu menazmenta znanja ali moraju biti podržani savremenim tehnologijama u jednom dinamičnom procesu koji iziskuje savremeno poslovanje. Taj dinamičan proces kroz koji organizacija upravlja znanjem, i prolazi kroz niz faza, formirajući pri tom životni ciklus menadzmenta znanja. Proces menadzmenta znanja obuhvata pet faza (Sydanmaanlakku, 2002):

1) Stvaranje znanja, faza koja se dešava u organizaciji kod zaposlenih i to pre svega kroz formu organizacionog učenja.

2) Osvajanje znaja, kritična faza u procesu menadzmenta znanja u kojoj je najteže obezbediti da zaposleni osvoje prećutno znanje, koje je skoncentrisano pre svega kod eksperata u organizaciji.

3) Čuvanje znanja, faza u kojoj se osvojena znanja strukturiraju, kako u formi dokumenata tako i u bazama podataka koje čine korporativnu memoriju, i konstantno ažuriraju, jer se savremeno poslovanje odvija na turbolentnom tržištu.

4) Podela znanja sa drugim, faza koja ima za cilj da se znanje lako deli kroz organizaciju svim zaposlenima, koristeći kako formalne tako i neformalne metode, tj. preko elektronskih mreža ali i raznim vidovima socijalnog komuniciranja.

5) Primena znanja, predstavlja fazu koja predstavlja suštinu uspešnog programa menadzmenta znanja. Znanje koje je organizacija stvorila, osvojila, sačuvala i podelila nema efekta ako se ne primeni na rešavanju poslovnih problema i omogući ostvarenje poslovne strategije.

Primena koncepta menadzmenta znanja u organizaciji se odvija kao dinamičan i složen proces koji prolazi kroz više kritičnih tačaka u svom životnom ciklusu gde imamo jedinstvo tri glavne komponente: ljudi, procesa i tehnologija. Kako bi se postigli najbolji rezultati navode četiri glavne oblasti na koje bi trebalo dati akcenat pri uspostavljanju sistema menadzmenta znanja su: organizaciona kultura, procena znanja, obrada znanja i implementacija znanja(Award, Ghaziri, 2004).

Slika 1. Životni ciklus procesa menadzmenta znanja i organizacija

U situaciji kada tržišta postaju sve kompetitivnija sa rastućim trendom inovacija, gde većina poslova zavisi od znanja a proizvodi i usluge su sve kompleksniji, a sa druge strane radna snaga postaje sve malobrojnija i mobilnija, sa sve kraćim vremenom za usvajanje znanja, upravljanje znanjem postaje glavno oružje za pobedu u toj neizvesnoj tržišnoj utakmici. Znanje postaje faktor koji deli kompanije na uspešne i neuspešne (Jovanović, 2009).

Upravljanje inovacionim portfoliom predstavlja profesionalni pristup inovacijama koji treba da dovede do optimizacije inovacija(Miletić, 2019).Menadzment portfolija inovacionih projekata (IPPM) je dinamičan proces donošenja odluka u kome se lista aktivnih projekta stalno ažurira i revidira(Cooper, Edgett i Kleinschmidt, 2002). U ovom dinamičnom procesu vrši se ocenjivanje, selekcija i prioritetizacija novih projekata, dok postojeći projekti mogu biti ukinuti, stopirani, ubrzani ili im se pak smanjuje prioritet. Upravljanje inovacijama predstavlja veliki izazov za kompanije jer preuzimaju veliki rizik odabirom projekata za inovacioni portfolio i alokacijom resursa koji su ograničeni, a poslovno okruženje je pri tome turbulentno i veoma neizvesno. Upravljanje inovacionim portfoliom postaje ključna tema u upravljanju inovacijama(Meifort, 2015). IPPM ima za cilj optimalan i izbalansiran broj projekata u inovacionom portfoliju koji bi maksimizirali profit. Takav složen i dinamičan proces iziskuje usklađenost između inovacione i poslovne strategije i njihovo sinergetsko dejstvo, jer se donose strateške odluke prilikom odabira inovacionih projekata za portfolio i njihovoj prioritetizaciji . Strateški značaj portfolio menadzmenta u procesu IPPM je u sposobnosti evaluacije inovacionih projekata i selekcije budućih inovativnih „proizvoda pobednika“ (Stošić, 2013).

Kao osnovni ciljeve procesa IPPM identifikovani su: maksimiziranje dobiti, postizanje balansa portfolija, usaglašenost sa poslovnom strategijom i pravi broj projekata(Urlich, 2014). Realizacija ovih ciljeva IPPM donosi optimizaciju inovacionog portfolija i izvrsnost u inovacijama. Uprkos svemu navedenom još uvek nemali broj kompanija ne pridaje adekvatan značaj procesu IPPM i ne primenjuje sistemski pristup u upravljanju inovacijama.

Slika 2. Proces IPPM

Proces IPPM nosi niz specifičnosti u odnosu na upravljanje portfolijom klasičnih projekata, zbog same prirode inovacija, pa se ne sme kreirati strogo formalizovan okvir za upravljanje inovacionim portfoliom. Prevelika formalizacija procesa IPPM u znatnoj meri smanjuje fleksibilnost kompanija i mogućnost prilagođavanja promenama koje su pak česte kod inovacija. Sa druge strane, donošenje strateški bitnih odluka u procesu IPPM ne sme biti stihijsko i intuitivno. Proces IPPM iziskuje upotrebu miksa alata i tehnika koji bi pružili podršku u odlučivanju. Univerzalan miks alata i tehnika koji bio dao optimalne rezultate u procesu IPPM još uvek nije definisan, i u velikoj meri zavisi od specifičnosti poslovanja kompanija, koje se bitno razlikuju kako u strateškim ciljevima svog poslovanja, tako i u resursima kojima raspolažu. U kreiranje efikasnog okvira za process IPPM potrebno je uključiti i iskoristiti postojeća znanja, ali i istovremeno njihovom primenom stvarati nova znanja kako bi se razvila metoda IPPM koja bi omogućila ostvarenje ciljeva i njihov pun efekat. Znanje koje je potrebno organizaciji predstavlja subjektivni faktor, tako da svaka organizacija, u zavisnosti od specifičnosti svog poslovanja, daje definiciju tog znanja koje je za nju relevantno. Zbog svega navedenog organizacije moraju kreirati okvir za uspešnu primenu menadzmenta znanja, koji će joj omogućiti stvaranje dodatne vrednosti i konkurentsku prednost na tržištu.

Ključne faktore koji utiču na uspešnost programa menadzmenta znanja su: korporativnu lulturu, menadzment ljudskih resursa, liderstvo, informacione tehnologije i kontrolu(Mertins, Heisig i Vorbeck, 2001).

Većina autora je saglasna oko prva četiri faktora, dok o kontroli kao faktoru koji ima uticaj na uspešnost programa menadzmenta znanja govori manji broj autora. Iako su informacione tehnologije, posebno značajne imajući u vidu drastične tehnološke napredke, veoma bitan faktor programa menadzmenta znanja, potrebno je posebnu pažnju obratiti na korporativnu kulturu, koja u svakoj organizaciji ima važnu ulogu u primeni bilo koje promene i inovacije. Zadatak korporativne kulture je da stvori takav „mentalni sklop“, tj. radnu atmosferu koja će prihvatiti program menadzmenta znanja, tj. kulturu orijentisanu ka stvaranju i deljenju znanja. Bez takve kulture ljudski resursi u organizaciji ne mogu iskoristiti pun efekat tehnološkog napretka i rastući značaj informacionih tehnologija. Informacione tehnologije imaju ulogu da obezbede infrastrukturu koja će podržati ključne aktivnosti čuvanja i distribucije znanja u programu menadzmenta znanja. Obezbeđujući skladištenje i čuvanje znanja koje je potrebno kompanijama za normalan rad one omogućavaju istovremeno i analizu mase podataka koje doprinose stvaranju i širenju novog znanja.

Rezultati rada sa diskusijom

Kao refernetno istraživanje uzeto je istraživanja koje su 2016. godine Kock i Gemunden izvršili u Nemačkoj na temu uticaja strateškog opredeljenje organizacije na vezu između procesa IPPM i poslovnog uspeha. Rezultati istraživanja su objavljeni u radu na R&D Management konferenciji u Kembridzu, Velika Britanija (Kock, Gemunden, 2016). Autori istraživanja se već duži niz godina bave izučavanjem problematike IPPM i primećuju da ima svega nekoliko istraživanja koja proučavaju šta doprinosi uspehu IPPM i koje to organizacione poluge utiču na uspeh. Jedan od nedovoljno istraženih faktora je strateška orijentacija firme, iako sva dosadašnja istraživanja govore da je IPPM važno sredstvo za ostvarenje inovacione i poslovne strategije. Ovde ukazuju da još uvek nema naučnih saznanja kako različite strateške orijentacije utiču na IPPM i njegove performanse, kao i celokupni poslovni uspeh. U svojoj studiji ističu koncept preduzetničke orjentacije (eng. EO-entrepreneurial orientation) kao posebno važan faktor strateške orijentacije, zbog svoje izuzetno naglašene inovativnosti i visokog preuzimanja rizika, i istražuju njegov uticaj na odnos između IPPM i poslovnog uspeha.

Slika 3. Okvir referentnog istraživanja

Autori ovde postavljaju istraživačko pitanje: kako se IPPM aktivnosti razlikuju u njihovim performansama u zavisnosti od preduzetničke orijentacije kompanija? i postavljaju sledeće hipoteze:

· Hipoteza 1: Veza između uspeha portfolija i uključenosti stejkholdera je jača kod kompanija koje imaju preduzetničku orijentaciju koja je visoko orijentisana ka inovativnosti i veoma sklona ka preuzimanju rizika.

· Hipoteza 2: Veza između uspeha portfolija i strateške jasnoće je jača kod kompanija koje imaju preduzetničku orijentaciju koja je visoko orijentisana ka inovativnosti i veoma sklona ka preuzimanju rizika.

· Hipoteza 3: Veza između uspeha portfolija i praćenja poslovnih slučajeva je jača kod kompanija koje imaju preduzetničku orijentaciju koja je visoko orijentisana ka inovativnosti i veoma sklona ka preuzimanju rizika.

· Hipoteza 4: Veza između uspeha portfolija i sposobnosti odziva je jača kod kompanija koje imaju preduzetničku orijentaciju koja je visoko orijentisana ka inovativnosti i veoma sklona ka preuzimanju rizika.

Istraživanje je izvršena kroz upitnik koji je poslat 286 firmi u Nemačkoj, a u analizu je ušlo 257 kompanija koje su dale potpune odgovore odgovore koristeći 7-stepenu Likertovu skalu. Firme su pored podataka vezanih za merenje uspeha inovacionog portfolija dale i podatke vezana za: sector, broj zaposlenih, visinu prihoda i vrednost budzeta inovacionog portfolija. Sam uspeh inovacionog portfolija je meren kroz više dimenzija:

1. Implementacija strategije (4 pitanja):

· Inovacioni portfolio je dosledno usklađen sa projektovanom budućnošći kompanije.

· Korporativna strategija se idealno implementira kroz naš inovacioni portfolio.

· Alokacija resursa za inovacione projekte odražava naše strateške ciljeve.

· Primena strategije se smatra velikim uspehom u organizaciji.

2. Balans portfolija (3 pitanja):

· Postoji dobar balans u našem inovacionom portfoliju između starih i novih područja primene.

· Postoji dobar balans u našem inovacionom portfoliju između starih i novih tehnologija.

· Postoji dobar balans u našem inovacionom portfoliju u smislu projektnog rizika

3. Prosečan uspeh završenih inovacionih projekata (4 pitanja):

· Naši inovacioni projekti postižu ciljane troškove definisane u projektu.

· Naši inovacioni projekti postižu planirane tržišne ciljeve.

· Naši inovacioni projekti postižu planirane ciljeve profitabilnosti.

· Naši inovacioni projekti postižu planirani period amortizacije.

4. Sinergetska eksploatacija (3 pitanja):

· Tokom realizacije inovacionih projekata sinergija razvoja između projekata rigorozno se iskorišćava.

· Nakon realizacije inovacionih projekata sinergija eksploatacije između projekata rigorozno se iskorišćava.

· Jedva da postoji udvostručen rad ili višak razvoja.

Rezultati do kojih su autori došli u svom istraživanju pokazuju da su menadzerske prakse koje se primenjuju u procesu IPPM (učešće stejkholdera, strateška jasnoća, praćenje poslovnih slučajeva i sposobnost odziva) direktno povezane sa uspehom inovacionog portfolija. To potvrđuje neka saznanja da je strateška orijentacija kompanije važna za poslovni uspeh, tj. inovativnost kao faktor preduzetničke orijentacije je direktno povezan sa uspehom inovacionog portfolija, što se za faktor preuzimanja rizika ne može reći. Obe komponente preduzetničke orijentacije imaju pozitivne uticaje na tri od četiri slučajeva iz procesa IPPM, što nam donosi saznanje da povećavaju efikasnost struktuiranja portfolija i upravljačke procese u inovacionom portfoliju. Kod prakse praćenja poslovnih slučajeva uticaji su značajno negativni za nizak nivo inovativnosti i sklonosti ka preuzimanju rizika, dok kod visokog nivoa inovativnosti i spremnosti za preuzimanje rizika uticaji postaju značajno pozitivni. Zbog toga se faktor preduzetničke orijentacije, sklonosti ka preuzimanju rizika, ne sme zanemariti iako nema značajnijeg efekta. Interesantno je napomenuti da spremnost na preuzimanje rizika pozitivno utiče na stratešku jasnoću. Donošenje strateški bitnih odluka u procesu IPPM nosi veći rizik pa menadzeri moraju verovati u njihovu stratešku opravdanost.

Rezultati istraživanja potvrđuju postavljene hipoteze i da strateška orijentacija kompanija, u ovom slučaju preduzetnička orijentacija, ima uticaja u performansama procesa IPPM što se odražava na celokupan poslovni uspeh. Ovo je jedna od prvih studija, ako ne i prva, koja istražuje uticaj strateškog opredeljenja kao nepredviđenog faktora na performanse IPPM i poslovnog uspeha. Njena saznanja mogu pomoći kompanijama da bolje primene svoju strategiju i ostvare konkurentsku prednost. Iako je jedan od najvažnijih ciljeva procesa IPPM upravo usaglašavanje strategije ovo istraživanje pokazuje da za kompanije sa izrazitom preduzetničkom orijentacijom uticaj strateškog opredeljenja na poslovni uspeh ima rastući značaj, dok kod onih kompanija koje su ostale dosledne konzervativnoj strategiji, bez spremnosti na preuzimanje rizika i orijentacije ka inovativnosti, nema relevantan značaj.

Na osnovu referentnog istraživanja u prvoj polovini 2020. godine izvršeno je istraživanje u Srbiji koje je imalo za cilj da utvrdi kako strateška orijentacija kompanija utiče na performanse procesa IPPM i poslovni uspeh. U rezultate istraživanja su ušli odgovori 130 kompanija koje su popunile upitnik koji je imao 14 pitanja, grupisanih u četiri oblasti: implementacija strategije (4 pitanja), balans portfolija (3 pitanja), prosečan uspeh završenih inovacionih projekata (4 pitanja) i sinergetska eksploatacija (3 pitanja). Pored 14 pitanja koja su korišćena za analizu uspeha inovacionog portfolija u upitniku je bilo i 5 pitanja koja treba da daju karakteristike uzorka kao što su: broj zaposlenih, visina prihoda u 2019. godini, iznos budzeta za inovacioni portfolio (u evrima), sektor delatnosti i pozicija (nivo) u kompaniji. Anketirani su svoje odgovore iskazivali u upitniku putem 7-stepene Likertove skale, koja se kretala u rasponu od 1-apsolutno se slažem do 7-apsolutno se ne slažem, kakva je korišćena i u referentnom istraživanju. Istraživanje je sprovedeno u malim i srednjim preduzećima za razliku od referentnog istraživanje u Nemačkoj koje je sprovedeno na srednjim i velikim kompanijama, što se vidi i iz same strukture uzorka kada se uporede broj zaposlenih, visina prihoda i iznos budzeta za inovacioni portfolio.

Tabela 1. Struktura uzorka

U refrentnom istraživanju uspeh inovacionog portfolija je meren kroz više dimenzija, koje su definisane na osnovu postojeće literature o procesu IPPM i podeljene na četiri oblasti: implementacija strategije, balans portfolija, prosečan uspeh završenih inovacionih projekata i sinergetska eksploatacija. Ta konstrukcija za istraživanje uspeha inovacionog portfolija je validirana putem CFA (eng. Confirmatory factor analysis) koja je potvrdila izabrani model merenja, što se vidi iz pokazatelja gde Cronbach´ɑ (u daljem tekstu ɑ) za stavku imlementacije strategije iznosi 0,88, za balans portfolija ɑ= 0,86, za prosečan uspeh završenih inovacionih projekata ɑ=0,82 i za sinergetsku eksploataciju ɑ=0,77. Kod istraživanja izvršenog u Srbiji ovde nailazimo na odstupanja, pogotovo za stavke balans inovacionog portfolija, prosečan uspeh završenih inovacionih projekata i sinergetsku eksploataciju, dok je situacija sa stavkom implementacija strategije približna kao kod referentnog istraživanja.

Kako bi se testirala dobijena saznanja iz referentnog istraživanja korišćena je ista konstrukcija istraživanja i upitnik sa istim pitanjima ali je razlika u uzorku očigledna, gledajući celokupnu njegovu strukturu. Razlike u rezultatima, utvrđene prilikom validacije konstrukcije istraživanja, mogu se objasniti i sledećim činjenicama:

· Kod referentnog istraživanja 74% kompanija ima budzet inovacionog portfolija veći od 10.000.000 EUR a u istraživanju sprovedenom u Srbiji čak 85% kompanija ima budzet inovacionog portfolija manji od 5.000.000 EUR,

· Kod referentnog istraživanja 63% kompanija ima više od 500 zaposlenih a u istraživanju sprovedenom u Srbiji čak 77% kompanija ima manje od 250 zaposlenih,

· Kod referentnog istraživanja 76% kompanija ima prihod u protekloj godini veći od 100.000.000 EUR a u istraživanju sprovedenom u Srbiji čak 77% kompanija ima prihod u protekloj godini manji od 10.000.000 EUR,

· Struktura uzorka u zavisnosti od sektora delatnosti je takođe različita zbog različitosti privrede u Nemačkoj i Srbiji.

Kod stavke implementacije strategije rezultati pokazuju da je inovacioni portfolio dosledno usklađen sa projektovanom budućnošći kompanije kod 69% kompanija i da se korporativna strategija idealno implementira kroz inovacioni portfolio kod 62% kompanija. Alokacija resursa za inovacione projekte u 54% kompanija odražava strateške ciljeve a primena strategije se smatra velikim uspehom u organizaciji kod 54% kompanija.

Balans portfolija u inovacionom portfoliju između starih i novih područja primene je dobar kod 46% kompanija, a između starih i novih tehnologija je dobar odnos kod 46%. Po pitanju projektnog rizika postoji dobar balans u inovacionom portfoliju kod 54% kompanija.

Kod stavke prosečan uspeh završenih inovacionih projekata rezultati istraživanja pokazuju da inovacioni projekti postižu ciljane troškove definisane u projektu tek kod 39% kompanija, ali zato postižu planirane tržišne ciljeve kod 46% kompanija, planirane ciljeve profitabilnosti kod 62% kompanija i planirani period amortizacije kod 54% kompanija.

Analiza uticaja sinergetske eksploatacije na uspeh inovacionog portfolija pokazije da tek kod 39% kompanija jedva da postoji udvostručen rad ili višak razvoja, kod 38% kompanija nakon realizacije inovacionih projekata sinergija eksploatacije između projekata rigorozno se iskorišćava, a kod 54% kompanija tokom realizacije inovacionih projekata sinergija razvoja između projekata rigorozno se iskorišćava.

Rezultati istraživanja sprovedenog u Srbiji pokazuju da kod menadzera i njihove prakse postoje saznanja da je strateška orijentacija kompanije važna za poslovni uspeh, i da faktori inovativnosti i rizika koje su autori referentnog istraživanja uzeli kao ključne za odrednicu preduzetnička orijentacija, imaju uticaj na upseh inovacionog portfolija i celokupni poslovni uspeh. Ovo je jedno od prvih, ako ne i prvo istraživanje u Srbiji na temu uticaja strateške orijentacije na performanse procesa IPPM i uopšte na celokupan poslovni uspeh. Njegovi rezultati pokazuju da i kompanije u Srbiji postaju svesne rastućeg značaja inovacija i znanja uopšte i potrebe za jednim sistemskim okvirom za primenu tih znanja. Istovremeno, njegovi rezultati ukazuje na trenutne nedostatke za uspešnu primenu trenutno postojećih znanja iz oblasti IPPM i neophodnost daljih istraživanja na ovu temu koja bi pratila globalne trendove iz upravljanja inovacijama. Ta nova istraživanja i saznanja su od ključne važnost kako bi kompanije mogle bolje da primene svoju strategiju i ostvare konkurentsku prednost zahvaljujući inovacijama i znanju.

Zaključak

Uprkos činjenici da je usaglašavanje strategije jedan od glavnih ciljeva procesa IPPM, kojim se teži ka usaglašenosti inovacionog portfolija sa poslovnom strategijom, kako bi odluke o alokaciji ograničenih resursa i dodeljivanju strateških prioriteta bile strateški usklađene, nije bilo istraživanja koje bi analiziralo uticaj strateškog opredeljenja kompanija, kao nepredviđenog faktora, na performanse IPPM i celokupni poslovni uspeh. Dosadašnja istraživanja su ukazivala da još uvek značajan broj kompanija relativno zanemaruje značaj IPPM kao složenog i dinamičnog procesa koji treba da dovede do optimizacije inovacionog portfolija i izvrsnosti u inovacijama. Autori referentnog istraživanja ističu značaj strateškog opredeljenja kompanija, tj. preduzetničke orijentacije, koju karakterišu inovativnost i spremnost na preuzimanje rizika, za process IPPM i njegove performanse koje se odražavaju na celokupan poslovni uspeh. Rezultati njihovog istraživanju dokazuju postavljene hipoteze i ukazuju da je preduzetnička orijentacija sa naglašenom inovativnošću i sklonosti ka preuzimanju rizika u procesu IPPM direktno povezana sa uspehom inovacionog portfolija.

Ova saznanja doprinose razvoju metodologije procesa IPPM i stvaranju jednog efikasnog okvira za sistematski pristup ovom složenom i dinamičnom procesu. Postojanje takvog okvira i metode procesa IPPM je neophodno kako bi se IPPM usaglasio sa specifičnostima svake kompanije i njenim poslovanjem. Iako metod IPPM i okvir za njegovu efikasnu primenu nisu još jasno definisani dobijena saznanja mogu pomoći kompanijama da bolje primene svoju strategiju i ostvare konkurentsku prednost. Rezultati njihovog istraživanja upravo ukazuju da su efekti strateškog opredeljenja na poslovni uspeh relevantniji kod kompanija koje su inovativno orijentisane nego kod onih koje su zadržale tradicionalnu, konzervativniju, orijentaciju.

Rezultati istraživanja u Srbiji pokazuju da je većina kompanija svesna značaja implementacije strategije i da moraju imati strateško opredeljenje koje je orijentisano ka inovacijama i spremno na preuzimanje rizika. Istovremeno i ukazuju da je još uvek velik broj kompanija koja ne uviđaju značaj strateške orijentacije, te je stoga potrebno kreirati okvir za primenu znanja do kojih su došli autori referentnog istraživanja u Nemačkoj a ona nisu uopše ili u neophodnoj meri ugrađena u menadzerske prakse u Srbiji. Upravo tu je ključna uloga programa menadzmenta znanja, koji treba da omogući stvaranja neophodnih znanja, uz pomoć dostupnih novijih istraživanja vezanih za proces IPPM, i njihovu ugradnju u postojeća znanja domaćih kompanija, obezbedjenje njihovog čuvanja i nesmetanog deljenja kako bi se efikasno primenila. Za uspešno sprovođenje takvog programa menadzmenta ključno je da se na osnovu dosadašnjih istraživanja vezanih za proces IPPM jasno definiše metodologija i okvir za njegovu efikasnu primenu. Ovo iziskuje još novih istraživanja, kako teorijskih tako i empirijskih, koja bi popunila trenutnu naučnu prazninu u ovoj oblasti.

U trenutku kada u savremenom poslovanju znanje predstavlja eliminacioni faktor na tržištu, kompanije koje ne poseduju potrebna znanja ili nisu još uvek shvatila njegov značaj, rizikuju da budu poražene u savremenom turbulentnom poslovanju. Sa druge strane, kompanije koje su se izrazito strateški orijentisale ka inovacijama i spremne su da preuzmu neophodan rizik, imaju potrebu za sve većim protokom znanja kako bi jedan složen i dinamičan proces kao što je IPPM dao pun efekat. Menadzment znanja omogućava zadovoljenje naraslih potreba organizacija za znanjem i njegov višestruko povećan protok koji pak podržavaju tehnološke promene. Još uvek nedovoljna naučna saznanja vezana za proces IPPM ne smeju biti ograničavajuću faktor za primenu programa menadzmenta znanja već upravo suprotno, podsticaj za razvoj efikasnog okvira za menadzment znanja koji bi omogućio stvaranje neophodnog znanja i njegovu efikasnu primenu. Kreiranje okvira za efikasnu primenu programa menadzmenta znanja predstavlja dugoročni cilj ka kome teže organizacije koje imaju jedan sistematski pristup upravljanju inovacijama, dok je je kratkoročni uspeh inovacionog portfolija moguć i bez jednog sistemskog pristupa znanju, i na duže staze je teško održiv i nosi neuporedivo više neizvesnosti i ne može se smatrati ispravnim strateškim opredeljenjem.